这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：企业培训要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训效果，HR应当要善于把握培训的“一个中心，两个基本点”。 培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”;两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。
企业培训要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训效果，HR应当要善于把握培训的“一个中心，两个基本点”。 培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”;两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。
在培训管理实践中HR通常会碰到诸如“公司高层对培训支持力度不够，不肯投入更多的培训经费”和“员工参与培训积极性不高，直线经理经常以部门工作任重而不乐意为员工参加培开绿灯”等问题而大伤脑筋。其实，归根结底是HR还没很好地解决培训的一个中心“培训究竟对谁有好处”。如果说HR不懂得培训的好处究竟有哪些，恐怕不现实。然而，现实中并非是每一个HR都能恰到好处地向培训的利益相关方(老板、员工、直线经理)“差异化”的阐述清楚“培训究竟对谁有好处”这个中心点。
因为在企业培训管理过程中“培训究竟对谁有好处”这个中心，必须得要因人而宜地采取“差异化”的阐述。在此之所以强调“差异化”的阐述，基于马斯洛需求层次论而言在培训需求中培训的相关方(老板、员工、直线经理)的需求是不一致的。对于老板而言总是希望自己真金白银的培训经费投入能够获得最大的“报酬率”;而对员工而言(尤其是新生代员工)最忌讳的是“被培训”，企业提供的培训机会是自己不感兴趣的，而自己想学的却又学不到或者说企业不可能提供;另外的一点是假若“我学会了，工资能涨吗?职位可以晋升吗”等现实问题全都是未知数。相对直线经理来说部门工作任务本来就够重的了，还得把人派出去培训，完不成任务怎么办?再说自己的属下通过培训能力、技术提高了，对他这个部门的头来说又能得到什么呢?似乎还是未知数。如此以来，HR如果不能“长袖善舞”，从人性假设中的“趋利避害”的本质出发，针对培训利益相关方的不同需求，差异化地阐述清楚“培训究竟对谁有好处”的话，要想让相关各方都积极支持你的培训管理工作恐怕很难吧。
培训的中心点“培训究竟对谁有好处”
HR究竟该如何去阐述并无定论。但是HR必须要从人性假中的“趋利避害”本质出发，有针对性的展开“游说”才能获得相关各方(老板、员工、直线经理)的“鼎力支持”。
培训的第一个基本点“培训需求分析”
是HR们在培训管理过程中做得最为深入的工作了。值得一提的是在进行“培训需求分析”时应当把握两个重点，一是“培训需求分析”应当尽可能地让培训利益相关方充分参与，杜绝那种凭“一张培训需求调查表”收集来的所谓的“数据”由HR进行分析后形成的“培训需求”。而是要“创新”培训需求调查分析方法，比如针对培训经费出资方(老板)的培训需求分析调查可采用“深度访谈”方式进行。只有与老板面对面的进行深度访谈，HR才能真正了解到企业组织中哪些地方需要培训以及需要何种程度的培训，同时才可能真正了解到老板对企业培训的期望与要求。二是系统化地思考“培训需求分析”中“组织分析、任务分析和人员分析”，将三者有机结合起来，系统思考分析。实践表明，中小企业的培训需求分析往往是容易把三者“顾此失彼”，常常是只重任务分析而忽视“组织分析”或“人员分析”。诚然，由于管理的规范程度不够大多数的中小企业没有建立起内部数据库，导致培训需求分析过程中“人员分析”相关数据不全甚至完全缺失。因此，笔者建议HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理与人力资源管理相关的数据，以备不时之需。
培训的第二个基本点“培训效果评估”
在绝大多数的企业尤其是中小企业的培训管理过程中恐怕是最为缺乏的了。这种缺乏一方面将导致培训过程不完善，另一方面必将影响后续培训的开展，因为没有任何一个Boss愿意为看不到效果的培训投入“真金白银”。
培训效果评估究竟怎么做?唐纳。克帕屈格提出的“四层次评估模型”是当前企业培训效果评估的通用方法即：
·反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
·学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。
·行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。
·结果(Result)：针对训练的整体投资报酬率进行评估。
实践表明，绝大多数企业尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层次，更有甚者培训结束后几乎不做任何效果评估。如此以来，HR又将拿什么来证明你的培训效果?!没有效果的培训，那么培训的利益相关方(老板、员工、直线经理)又将拿什么来“爱上培训”?!
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
我的个人理解，是把公司从各个方面做的更专业。大家知道，现在很多中国的企业家都在向日本老板取经，学习什么呢?日本的员工很大部分都会在一家公司一直做到退休。中国老板都想知道日本的经营者们是如何把企业做到如此有员工归属感的。从我个人的角度看，如果仅按照工资高、公司规模大这样的普通标准来看的话，那日本的企业岂不个个是丰田、索尼喽?我觉得更重要的是在于如何经营，这当中自然也包括对员工薪酬、福利、工作专业度匹配等等方面的建设。大公司都是从小公司做起的。正如同年轻人不能只追求高工资而不合理规划职业道路一样，小企业的经营者也不能只把效益当做唯一标准，而是应该把精力放在合理运营，完善制度上。当一切都努力做到最好时，企业也会取得更大的成绩，长久经营、人员稳定。 |
发表于 2021-10-25 15:10:29
