探讨：“合力”打造培训效果

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：培训工作就像培育庄稼，需要合适的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候。这是一项系统的工作，培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。培训效果的源头来自教学，然后向企业最关心的深层效果递进(见下图)。

培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。

培训工作就像培育庄稼，需要合适的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候。这是一项系统的工作，培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。培训效果的源头来自教学，然后向企业最关心的深层效果递进(见下图)。

达到教学效果

教学效果就是培训结束后的满意度评估，看起来似乎很容易，但仔细想想，学员自己做的评估真的很准确吗?一般而言，学员给培训打分是比较主观的，1-5的分值虽有简单定义，但个人的理解和标准都不一样。有的学员因为要给培训师留点面子，会给较差的培训打平均分，也有的学员给反响很好的培训打出了低分，因为“基本满意”、“满意”、“非常满意”之间的界限完全是个人感受。有的学员以是否好听来判断培训的质量，所以充斥着大公司的兴衰案例、个人传奇经历的培训很容易激起即时的高满意度，然而，课程的实用性到底有多少，谁也说不清。

真正的培训是教学互动的过程，培训师一步步地引导学员思考，从被动灌输转化为主动学习。好的培训不仅能帮助学员提升理念和态度，还能提供具体的方法和工具，使学员想改变时，知道该怎样做。所以，培训师应在培训结束时检验学员是否真正掌握了所学的能力。检验的做法是设计综合情境来考察学员能否实际运用所学。如果确认学员已经学会，培训效果的评估就可以进入第二层面。

个人行为改变

在这个环节中，要营造良好的环境促使学员运用培训所学，我们可以从企业文化、各级主管和人力资源部三方面入手。

首先，培训所学要和公司文化相一致。企业文化是我们切切实实的思维、行事方式，对员工有极大的影响。如果公司鼓励单打独斗或部门结果导向，进行再多的团队合作培训也没有用;如果公司的氛围是同级对话，那沟通的效率就很难通过培训得到提升。

其次，各级主管应该施以积极的影响。主管的重要职责是培育部属，指导下属改变行为，有进步及时鼓励，有偏差及时指导。培训前，主管要帮助下属认识到培训的重要性，与下属进行交流，让他们意识到自己的差距。培训后，主管要关注下属的行动计划，努力营造运用的机会，使他们学以致用。

最后，人力资源部要做一个推动者(Facilitator)，推动公司文化的建设、塑造和维护良好的人力资源体系，并从专业角度给各级管理者当好顾问，大力宣导人力资源的各种理念，营造一个能与管理团队沟通的平台。

培训效果的确立只依靠培训部的力量孤掌难鸣，必须多方共同努力才能出成果。

个人绩效改变

绩效评估是绩效管理系统中的一环，完整的绩效管理至少包括以下三个流程：

第一，做好绩效计划。让每个员工都清楚自己的绩效目标，获得其认可和承诺。

第二，良好的绩效辅导。主管定期和下属进行交谈，掌握个人绩效计划的进程：是否需要根据实际情况进行调整?是否需要更多支持等。各级主管扮演的角色更多是一个教练，要时刻关心下属的状态和现阶段的能力，及时肯定他们的成绩，指点不足之处。

第三，在特定的时间根据绩效计划进行评估。评估之后要有跟进行动，例如奖励、晋升或者制定相应期限的绩效改善计划等等。

在这样的绩效体系中，个人绩效是否改变便相对容易判断了。培训管理者可以引导各级主管思考以下问题：确认员工的绩效目标之后，他的培训计划是否支持绩效目标?培训之后，是否要求员工改变行为并致力于创造相应的条件?在平时的绩效辅导中，是否和下属共同回顾培训中的所学，下属的能力是否进一步提升?

如果这些问题的回答都是肯定的，那么培训的确促进个人绩效的改善。

组织绩效改变

组织绩效是一个结果，其中的影响因素非常多。虽然该层面的评估十分困难，但仍可从以下两方面考虑：

首先，培训计划与组织的绩效目标相一致。培训管理者要了解公司今年的业务目标是什么?员工需要具备哪些能力?目前公司的整体能力状况与达成目标所要求能力的差距在哪里?要与各级管理者充分沟通，了解各部门的运转情况，判断他们的真正需求。

其次，个人绩效计划来自组织绩效计划。有些绩效体系主要考核员工的劳动纪律、工作态度之类，与组织绩效联系甚微。科学的做法是公司先确定业务目标，然后将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力做对的事情，然后再把事情做对。

如果解决了以上两个问题，再加上教学效果的把握和行为改变的促进，培训对组织绩效的贡献就能够得到认可了。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。

不惧爱情

随着组织规模的扩大，其文化会不可避免地朝着束缚变革性创新能力的方向发展。组织文化和组织的其他一切要素一样，都是人类的创造物，因为可以通过管理之手塑造它们。每天你展示的每个行动、每个决定以及你塑造的每个行为，都塑造了组织的文化。

晚昏丶

我们每个人每天都在不停歇地面临大大小小的决策，有的决策可以凭借直觉和惯性决定，即使出现失误，结果也无伤大雅，但有些决策至关重要，需要谨慎决定。如何提高决策的正确性呢？第一、浑球儿思维，有浑球儿思维的人并不屈服于“诠释者”安排好的剧本；第二、第一性原理思维，用物理学的角度看待世界；第三，灰度认知，黑白决策，在认知阶段无须非黑即白，不要把讨论方案变成坚守立场的攻防战。与万物原理同行，我们看待这个世界，思考万事万物应该遵循的基本规律。

毋亲种

今年在企业管理上有很多想法，通过跟不同的人交流信息量也很大，一直在尽力消化，一有时间就会停下来思考下，未来的走向，出路，转型，问题太杂乱经常没个后文。今天找时间一条条写下来，感觉脑子清晰了很多 ​

m扈子欣l

系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。

风中蛟龙

领导力的目的在于改善人和机器的绩效，进而提高质量，增加产出，同时使人们以工作为荣。以负面观点来看，领导力的目的不只是找出人们过去的失败，而且还要消除其失败的原因：让工人花较少的力量就可以把工作做得更好。