探讨：领导的破坏性

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：领导不只是高大全，领导有建设性，领导也有破坏性。有学者开始关注领导的破坏性方面的研究，提出了“破坏性领导”(destructive leadership)的概念。

领导不只是高大全，领导有建设性，领导也有破坏性。有学者开始关注领导的破坏性方面的研究，提出了“破坏性领导”(destructive leadership)的概念。

我不大喜欢“破坏性领导”的提法，认为用领导的破坏性更为准确，因为领导可能产生破坏性作用，但并非这些领导一定是“破坏性领导”。

对领导的破坏性研究可追溯到早期对领导阴暗面的关注，如在研究非常流行的愿景式领导、魅力型领导与变革型领导的有效特征时，学者已发现这些领导模式可能引发的负面效应，并提出了一些相关概念，如辱虐管理(abusive supervision)、暴君(petty tyrants)、管理者侵害(supervisor aggression)、管理者阻滞(supervisor undermining)、厌恶型领导(aversive leadership)、非支持型管理行为(unsupportive managerial behavior)、工作场所欺凌(workplace bullying)、反生产力行为(counterproductive work behaviors)、工作场所越轨行为(workplace deviance behaviors)，等等。有意思的是，这些“负面”行为并不一定总是具有破坏性，有时可能还会有积极意义，其作用性质依赖于领导过程所处的环境和情境。例如，对于“辱骂”的理解在军队与在学校会完全不同，有些行为粗暴的领导反而会有较高的组织绩效(至少短期如此)，在组织陷于危机时一些破坏性的领导行为会产生建设性的结果(如大规模裁员)。因此，关注领导的破坏性需要将其放到所处的情景、环境和文化中系统思考。

我们还需要关注领导的破坏性行为是有意而为还是无意所致。因认知所限，有些领导会采取一些自认有效的措施;有些领导的个体行为特性在一些情况下也可能诱致破坏性效果。当然，也有领导明知而为之，这种刻意或不理智行为的后果破坏性很强，需进行自我提防和制度性防范。有学者强调，领导的破坏性倾向可能并不重要，重要的是人们对这种倾向的感知。被感知到的有意的破坏性领导行为往往会造成更大的危害。

领导破坏性行为的产生与消失发生在领导个体与下属、同事、上级、外部相关者的交往中，受组织氛围、工作绩效、自身地位、社会文化等因素的综合影响，是一个复杂的作用过程。我们不难发现，它起始于领导自身的特性和行为，在下属和相关人员中酝酿、发酵，再以其行为和行为结果波及相关利益者，然后通过利益相关者对组织绩效产生影响，最后影响到组织的社会声誉和长期发展。当然，这种作用过程会受到领导自身特质、动机和外部情境的直接影响，还会受到利益相关者的反应和组织绩效的间接影响，甚至会受到社会流行的价值观、文化和环境及发展阶段的无形影响。作为始作俑者，领导应清醒认识到自己一言一行都会产生涟漪和影响，从而尽可能地进行自我控制以防范自己领导行为中的破坏性。

对领导者早期生活经历的调查发现，曾有过无力无助感的童年时代或精神创伤者，更有可能成为破坏性领导。O’Connor等人发现，这些领导者常常会提到他们自己的消极生活故事，尽管童年时期的不幸有时候也产生积极的经验。那些早期曾经历家庭不和、较低的社会地位、父母有犯罪记录、精神失调或虐待儿童的领导，其破坏性行为倾向更突出。

关注领导的破坏性不仅应重视其原因与影响，更要重视对这种行为的防范。随着全球化、网络化、知识经济的发展，新型社会环境下领导的成长和特性也会因之而变化。并行性工作、透明度的提高、组织层级的降低等等，都会帮我们控制领导的破坏性。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

我的个人理解，是把公司从各个方面做的更专业。大家知道，现在很多中国的企业家都在向日本老板取经，学习什么呢?日本的员工很大部分都会在一家公司一直做到退休。中国老板都想知道日本的经营者们是如何把企业做到如此有员工归属感的。从我个人的角度看，如果仅按照工资高、公司规模大这样的普通标准来看的话，那日本的企业岂不个个是丰田、索尼喽?我觉得更重要的是在于如何经营，这当中自然也包括对员工薪酬、福利、工作专业度匹配等等方面的建设。大公司都是从小公司做起的。正如同年轻人不能只追求高工资而不合理规划职业道路一样，小企业的经营者也不能只把效益当做唯一标准，而是应该把精力放在合理运营，完善制度上。当一切都努力做到最好时，企业也会取得更大的成绩，长久经营、人员稳定。

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利润并不比人重要，人也不应该被简化为统计数字的工具。企业可以成为推动进步的巨大杠杆，但必须明确知道进步不能只包含企业主的利润，还需要打下哲学的基础——管理。

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任何企业顺应时代发展的趋势来看，没有永远成功的企业，只有时代成功的企业，所以趋势当中寻找洞见，能不能选择我们的战略决策，选择比努力重要。无论是做企业还是个人分享上，一定要明白最终的结果都是要退出，离开这个世界、退出行业的成长周期。想到退出才能够不忘初心，才能方得始终。

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“每一个企业，都是一所大学，经营即教育。”不管多忙，人才培育绝对优先。造物先造人，老板是最好的老师，企业应像培育大树那样，点点滴滴、兢兢业业地栽培、灌溉，让员工从一粒种子成长为一棵大树，再到一片森林。

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我们的关键任务是突破事实和数据的限制，找到解决复杂问题的方法。我们会发现自己需要越来越希望寻求新的可能性，并创造出可以实现这些可能性的愿景。

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