夸张：如何做让领导和群众都满意的培训?

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：年底了，作为资深培训师，今年关于内训师、新员工、领导力等培训你一定做了N场，你的培训满意度如何?领导和群众都满意吗?

年底了，作为资深培训师，今年关于内训师、新员工、领导力等培训你一定做了N场，你的培训满意度如何?领导和群众都满意吗?

让领导满意，一切从公司的利益出发，容易被群众看作“公司的宣传筒”，从而形成彼此间的隔膜;

让群众满意，以群众需要为根本出发点，又容易被领导认为是“只会娱乐大众的活动组织者”，从而误解了培训的真正意义。

应如何取舍，是一种智慧，也是培训本身应具有的一项职能，一项被大家忽略的职能。

关键不在于“取舍”，而在于“兼得”。培训不应偏离公司的战略和管理需求，否则就失去了其本身的意义;培训也不应机械式的为企业培养合格的“零件”，而应该激发员工的活力，只有这样才能保证企业的战略落地。

所以，我们应该关注培训的重要职能—在企业战略需要与员工个人诉求之间起到整合、缓冲和润滑的作用。

如何可以做到“兼得”，实现培训的整合、缓冲和润滑职能呢?我们可以从两方面入手：明镜高悬和群众路线。

明镜高悬，是指做培训要时刻反思课程/项目的意义，确保对企业的战略落地有实际的帮助和效果;

群众路线，是指要让员工愿意投入到企业战略落地中来，而并非是“不得不”的选择。

明镜高悬

要想做好企业战略落地的支持工作，首先要树立企业战略落地的管控思维，只有这样，才能准确聚焦关键项目，实现资源的最优分配。

企业战略通常需要经过一个执行系统的运作才能实现有效落地，其中包括四个关键因素：组织架构、管理控制、企业文化和人力资源管理。

组织架构，为实现企业战略落地提供了岗位职能设计和人员支持;然后，通过管理控制和企业文化两个方面，分别从理性和感性两个维度强化了人力资源管理，最终实现业绩绩效的有效落地。

在清楚了企业战略落地的管控思维之后，我们再遇到问题，就可以首先分析问题的所在之处，是管控模式(制度、流程)出了问题，还是企业文化或激励机制与现有环境发生了冲突?这样做，可以有效提升我们的系统管理思维、需求诊断以及资源分配能力。

群众路线

除了紧贴企业战略和管理需求以外，培训部门还要起到“转换器”的作用，即把高层次的目标转化为清晰的易于获得员工支持并向前推进的具体行动。要实现以上效果，需要我们真正做到换位思考，站在员工的角度考虑“如何能够让他们愿意投入到战略落地和管理工作中来”，具体可以从三个方面着手提升：直抵内心、看见效果和口碑效应。

通过将企业目标与个人目标相联接，并帮助员工达成目标和看到实际效果，进而形成口碑效应，进一步触动员工的内心诉求，逐步建立企业战略落地所需的良性强化循环氛围。

直抵内心

很多管理者认为“只要让员工看到工作成果，他们就应该自然产生成就感和满意度”，但实践证明，很多让企业感到自豪的事情并不能有效激发出员工的满意度。

原因何在?人类的本性。我们都知道一个共识，只有当你与员工的内心诉求发生联接时，才能真正的触动他们，进而让他们在乎你和认同你做的事情，从而产生高度的企业荣誉感。

要做到这点，首先，我们要认识到“追求个人利益并不等于自私，渴望成功和获得财富，都是人类的本性”;其次，我们要了解员工的诉求具有差异性。下面，我们将以马斯洛的需要层次论为基础来分析一下不同员工的诉求差异。

员工的诉求主要可以分为六个类别：

生理需要(解决温饱)

安全需要(寻求安全感和稳定性)

社交需要(寻求人际交往和团队归属感)

尊重需要(寻求他人和自我的尊重和认可)

自我实现(实现自我价值和理想)

自我超越(突破自我中心导向，与更广阔的世界联接)

其中，前四种需要是缺失性的需要，主要起源于实际的或感知到的环境或自我的缺乏;后两种需要是成长性的，是被自我实现的趋向所激发的需求。

了解了员工的不同诉求，我们应该如何做到“直抵内心”呢?

其中的关键之处，在于将实现企业目标与满足个人诉求相联接，在企业与员工之间建立积极的合作伙伴关系。这里所说的积极关系是一种相互欣赏和喜欢的关系，而非被动接受。

举个例子，如果苹果公司明天关门了，会有很多人觉得伤心;但如果微软公司明天关门，也许很多人会因无法工作而气愤，却很少会有伤心的感觉，因为他们的产品属于必需品，但大家不一定喜欢。

在具体操作时，我们需要关注阿企业和员工之间的双向信息交流，大体可以分为三个步骤：

首先，我们要从员工那里了解他们真正的个性化需求信息，而不是在此之前就急于确定明确的计划方向和具体的实施方案;然后，把员工的需求与企业的战略目标联系起来，让员工了解企业的价值观、愿景和战略目标;同时，创建交流平台，促进企业与员工之间的丰富交流，保持信息传递的双向性和流畅性。

看见效果

在帮助企业与员工在诉求方面达成共识之后，我们应该着手持续激励员工的参与意愿，其中的关键在于—让他们看见效果。具体可以从三个方面进行重点把控：

① 立项

首先，按照“紧急性—重要性矩阵”进行立项，确定所做的事情是当前“最有用的”，这是收益最大化的根本保障。

② 参与

其次，确保员工充分的参与到项目中来，一起寻找“问题和解决方案”(而非企业直接“下指令”、“给答案”)。只有这样，才能把项目取得的成果和个人联系起来，让员工真正体会到成就感和归属感。

③ 高效

最后，确保对项目的最终成果和进程进行有效的拆分和规划，通过高效的过程推进，让员工在参与的过程中不断看到阶段性成果，实现持续激励的预期效果。

以上三个关键因素，“立项”保证了价值，“参与”保证了成果的关联性，“高效”则保证了持续的投入，缺一不可。

口碑效应

在项目取得预期成果之后，通过宣传形成口碑效应，进一步与员工的内心需求相联接，从而提升企业的整体执行力，确保战略目标的有效落地。

在宣传过程中，要注意口碑效应不是简单的新媒体营销，而是要求我们从项目成果出发，重新回到项目的本质，回顾做项目的最初动因;同时，注意与员工的个性化诉求相联接，从而多元化的进行项目宣传，真正打动他们的心。

随着企业的快速发展，对培训部门的定位也将从简单的学习平台逐渐向绩效、战略领域过渡。更高的要求意味着更高的挑战，同时也意味着更大的价值和更广阔的发挥空间。

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