再给大家透露一点哈，刚出社会那时候我在中国人保干过，有一天六点到了 我寻思到点了应该下班了（在那里每天固定加班到晚上八点是日常），毕竟今天的电话打完了，然后我收拾东西下班，结果一个老员工说：这么多人在加班，你好意思下班吗？这句话至今让我难以忘怀，甚至于一想起那个场面我都很后悔没给她一巴掌。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：情境规划是职能领导必须使用的工具，以推动即时行动、决策和长期计划。知道它是什么，它做什么，以及如何使用它。
情境规划是职能领导必须使用的工具，以推动即时行动、决策和长期计划。知道它是什么，它做什么，以及如何使用它。
新冠肺炎大流行引发了一系列广泛的战略规划(恢复和重启)活动。当前路充满太多不确定时，职能领导除了更多地参与讨论企业范围的可能结果外，还必须为本职能规划一系列潜在可能。
情境是对可预见未来的令人信服的描述--不一定是最可能发生的，而是最貌似合理的，条理清楚的，经得起推敲的。
“商业模式正在频繁演变，特别是在高管们考虑哪些与大流行相关的现象将成为永久趋势的时候。”这需要迅速改变战略，以确定企业将如何突围获胜，并要求所有职能领导人为支持新的战略做好准备，“CarolineAngle，Gartner首席顾问。
“那些看明白此次疫情如何影响企业战略和运营决策的人，可以做出小而有力的改变，让自己的团队做好应对波动带来的风险和机遇的准备。”
情境不能预测未来，而是探索什么是可能的
许多职能领导已经担任公司级场景规划演习的战略顾问，但对本职能的场景规划却鲜有经验。即使那些经常与首席财务官合作进行财务情景规划的人--更直接地与运营计划挂钩--也可能需要扩大自己的能力，运用情景规划来确定和发展战略假设。
因此，情境并不是为了预测未来。既不是预测，也不是应急计划。与战略选择不同，战略选择属于组织可控范围，情境是外部的，不在组织可控范围之内。
了解职能目标
最终，该职能的情境规划目标与企业目标一致：
在疫情期间持续关注关键增长和转型举措。
无论未来会发生什么，都要明确“行之有效”的战略决策。
对关键的短期决策进行尽职调查，并根据需要对战略路线进行及时修正.
为团队减少潜在风险做好准备，并为不同的情境提供及时的风险调整指导.
诊断情境对职能的影响
对于从企业层面自上而下的每一种情境，职能领导人需要在两个方面诊断和阐明其含义：
供需分析。检查并了解每种情境如何影响企业对职能服务的需求。考虑可能需要增加或减少的可用资源。
策略-风险和机会。确定特定情境所带来的风险和机会。考虑这些风险和机会是否会影响职能对战略的支持工作。
一旦明确了影响、风险和机会，就调整战略、目标和项目或计划。将这些转化为行动计划，通过决定哪些影响(例如，人员、流程、系统、预算)来满足业务需求、管理风险和利用机会。
行动计划应与所涉问题的严重性相匹配，并与职能的核心战略挂钩。
把情境规划落到实处
情境规划通常可以被看作是“蓝天演习”，可以通过以下方式使演习变得务实：
领导职能团队确定必须开始或停止的行动项，以便为未来的场景做好准备。
将行动项(例如，实施成本优化试点项目)分配给指定员工
参与者的多样性至关重要。通常情况下，管理者的观点是基于他们的经验，他们可以提供投入的资源。基层员工可以从业务和工作量影响的角度作出贡献。各种各样的视点有助于揭示相互依存关系并揭示一组完整的潜在含义。
结果是这样的情境——独立的战略行动(即“行之有效”的行动)和一套取决于出现不同情境(即特定场景的行动)。这种方法可以使战略执行更具弹性，因为它允许职能领导者--在情境变化的情况下--简单地用特定场景的操作来替代原来的操作，而不需要进行全面的策略评审。
准备抓住机会
当团队制定风险应对策略时，他们也应该花时间找机会来改进战略、预算和人才计划。
专注于能帮助职能团队克服不确定性的行动项，比对负面影响做出反应更有激励作用--对于那些行动执行者来说，压力更小。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我说说自己刚起步的一个小微公司的感受吧，公司坐标深圳，员工加上我两个人。每月办公室租金加管理费3500，员工工资3500，两个人每个月3000块钱伙食，自己租房住2000，宽带，手机，固话，水电，交通杂费1000, 其它杂费支出约2000，加上办公设备，仪器陆陆续续投入约10万，不算流动资金和借贷的利息成本，两个人的小公司，投入10万左右的工具和每月最少1.5W的固定开支。 |
发表于 2021-10-25 14:45:11
