其实最后那种才是最可怕的。他们用悲情音乐和话术搞氛围，利用你的亲情、友情、爱情、善良、温柔、同理心，激发你的内疚、疯狂、歇斯底里。最终目的只是为了更方便的管理，可是人最本真的情感却被亵渎了。今天看那些招聘信息好多公司都这么写：员工福利：缴纳五险， 月休4，法定假日，按时发薪；现在企业都这么不要脸了，把自己应该做的义务，写成员工福利？我还见过职位简介直接写，上班坐办公室吹空调，接接电话的。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：前两天，东投集团的人力资源总监焉总和我一起喝咖啡，聊到她想创建东投集团企业大学的事情。大家慢慢地谈，从企业大学的意义、成立到实际操作中的难点和关键点，都有了很多的共识。今天我想就那天谈到但还没谈透的一个问题，即企业大学的关键成功要素(KSF
前两天，东投集团的人力资源总监焉总和我一起喝咖啡，聊到她想创建东投集团企业大学的事情。大家慢慢地谈，从企业大学的意义、成立到实际操作中的难点和关键点，都有了很多的共识。今天我想就那天谈到但还没谈透的一个问题，即企业大学的关键成功要素(KSF)，和大家交流一下。
随着企业导入E-Learning和 知识管理(KM)的层次不断提升与应用范围的持续扩大，人力资本的议题益发受到企业重视，越来越多的企业开始思考建置自己专属的企业大学(Corporate University)。从我统计到的数据看，从国内第一家企业大学春兰商学院创建以来，目前已经有400多家企业创建了自己的企业大学。从趋势上看，在不久的将来，企业大学的数量应该会超越传统的大学，成为企业未来成人职场教育及终身学习的主流。
为何企业如此热衷设置自己专属的企业大学?我认为最主要的原因是 : 高等教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。
我们知道，麦当劳在1961年创办了“汉堡大学”，为麦当劳培育出了65,000名专业经理人，对麦当劳成功的全球化经营贡献卓著;此外，1980年代GE总裁韦尔奇强化GE培训中心的功能，培育出无数高级人才，成为一时传颂的美谈。从此，企业大学威名远扬，各大企业争先恐后地建立了自己的大学(也有叫商学院、管理学院的)。 但同时，我们应该看到，确实有一些企业大学(商学院)，虽有企业大学之名，但是基本上是挂羊头，卖狗肉。这些企业大学和企业的培训中心差异不大，这无疑是失败的操作。
那么，企业大学和培训中心有什么区别?从担负的使命上看，企业大学是企业组织变革文化的发动机，是学习型组织的发展平台。企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态;企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视的是对组织整体绩效的提升;企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，而是要满足企业在整体经营策略的需求。而培训中心只是人力资源管理系统中一个相对独立的部分，在企业经营管理中的角色是合作伙伴，是依附于战略的。
若不弄清楚这种差别，是很难建设好成功的企业大学的。下面的问题是，成功的企业大学到底是怎样的?
我们还是先看一下2003年CUX顾问公司的一份调研报告的结果。这次调研是针对已经成立企业大学的250家企业所做的问卷调查情况，发现成功的企业大学，都有下述五点特征:
(一)高层重视和参与程度高
调查发现：企业高层领导的参与与重视企业大学工作，是企业大学成功运作的关键中的关键。调查中发现，成功的企业大学有45% 的中高层管理人员会参与企业大学的指导员或教务规划委员等工作，有63% 以上的企业高层领导直接投入授课讲师的行列。企业高层领导的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，能够和学员在课堂上培养师生情谊 ，并打破组织的边界隔阂，发掘出很多优秀的人才。
(二)企业员工流动率远低于普通企业
据统计，2002年美国非农业部门的年平均离职率为21%。CUX调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则要低得多，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率只有11%，远低于一般平均水准。
(三)财务上比较独立
成功的企业大学，由母公司获得的预算比例平均约为40%，其中有60%是依靠Pay-for-service (按服务收费)的模式来盈利。成功的企业大学大都以独立事业单位的方式来经营，在财务上较为独立，而不是一个消耗预算的支持性功能部门或是成本中心。
(四)紧密贴近企业经营目标与策略
企业大学的教学内容与企业各部门的经营策略需求连结很紧密。成功的企业大学有97% 会充分与部门主管合作，确认该部门的学习需求重点，为其量身订制课程;有58% 会先调查部门的训练需求后才执行课程;有45%会在课程中指派绩效顾问与各部门合作，追踪其课程执行后的成效。这和传统的训练部门在执行方法上有显着的差异。
(五)重视并有效地推动优秀组织文化的形成
成功的企业大学中，有80% 以上都是因为企业整体经营策略上的需求而设立的。有74% 身负有推动组织学习文化的使命，高达87% 的企业将企业大学视为全体企业的重点活动。成功的企业大学中，有63% 成功的推动了组织文化变革的任务，换言之，许多企业将企业大学的成立视为是推动组织文化变革的平台。
从上述五大特点，结合国内企业大学建设的正反两方面的经验，我们可以大致归纳出企业大学的六大关键成功因素(KSF)：
(一)定位高远： 战略驱动注重长期发展
企业大学定位必须是战略层面的，所有的规划必须以公司长期发展以及人力资本的全盘考虑来思考。企业大学的角色除了是支持各部门的人才发展绩效提升之外，自己也必须以一个独立的SBU来经营才能确保成功。
(二) 领导重视：资源倾斜保障成功
企业高层领导必须参与企业大学的实质运作，而不只是提供财务支持或是精神领袖而已。最佳的做法是直接担任课程讲师，甚至亲自负责挑选学员或是成绩考核的执行工作，如此才有办法带动并激励组织整体的学习文化。
(三)务实理念：绩效与职业发展导向
企业大学必须扭转培训是员工福利的观念。可以设计一套完整的学分制度，与企业内部的升迁与绩效考核制度结合。例如，在企业大学修完某些课程后，必须由其直属主管追踪其绩效上的表现才能评比出最后的成绩，作为升迁的依据;要升任主管职务，除了必须通过某些课程的测验之外，也要有数十小时的授课资历。
(四)核心能力：高效课程体系研发与设计
企业大学必须是以客户服务导向的方式来经营。企业内的各部门，如研发、客服、销售、生产…等，都有各自不同的课程与学程需求，企业大学必须分析各部门的短期、长期人才需求之后，制定出完整的学程，再量身定做设计出合适的课程计划。
(五)开放心态：积极整合外部合作资源
企业大学要与外部的各类大专院校、管理机构和培训咨询机构等保持良好的合作关系。企业大学可以将员工的培训学程与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，并联名核发证书。让员工在企业大学内即可取得学位学分或专业认证。此举一方面可以强化员工的向心力，一方面较可以保障企业对于人才的投资，不致于因员工的离职而消失。
(六)学习方式：推动全天候学习和混合式学习
企业大学除了学程规划及实体课程活动之外，透过E-Learning及KM系统的整合，践行“5A”学习理念，建构一个全天候、突破时间及地理限制的学习环境，也是相当重要的一环。透过数字学习环境，可以保存学习纪录及作为知识管理的经验传承之外，也能组织社群，强化员工的凝聚力。同时，随着企业规模的扩大或全球化的经营的扩散，整合E-Learning与课堂授课建构一个混合式的学习环境，已是大势所趋。
一个企业大学如果能够做到上面这六个关键要点，将会有90%以上的概率成为一所成功的企业大学。但是，这也说明筹建一所企业大学的“形”是容易的，但是要具备企业大学的“神”，却是需要付出非常大的努力，这要我们有足够的心理和思想准备，而不仅仅是拍拍脑袋的事情。
最后，我们希望，有更多的企业能够真正认识到企业大学的战略性作用，从而认真踏实地按照企业大学的运行规律(可以理解为上述6点成功要素)，建设真正意义上的属于企业自己的大学，而不仅仅是作为一个培训中心升级版的对外展示的花瓶!当然，我们也希望博格管理咨询公司在课程提供与专家智能提供上助您的企业在这条道路上走的更加顺畅!
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。 |
发表于 2021-10-25 14:42:53
