研究：如何有效识别企业核心人才?

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：企业的人才可以分为两种，一种是推动企业发展的人才，一种是被企业发展推动的人才。我们通常把推动企业发展的人才，称为企业核心人才。核心人才的资源对于企业而言是有限的，资源的有限性又称为资源的稀缺性。所以，核心人才具有稀缺性。

天下无贼中黎叔有句名言：21世纪什么最贵?人才!

企业的人才可以分为两种，一种是推动企业发展的人才，一种是被企业发展推动的人才。我们通常把推动企业发展的人才，称为企业核心人才。核心人才的资源对于企业而言是有限的，资源的有限性又称为资源的稀缺性。所以，核心人才具有稀缺性。

鉴于其稀缺性的特征，导致核心人才成为企业争夺的对象，在“互联网+”环境下，跨界融合的思维使核心人才的争夺更加趋于激烈。同时，核心人才对自我需要、薪酬福利水平、工作环境、社会价值体现等方面要求更高，一旦不被满足，很容易产生流动。

“帕累托法则(二八法则)”告诉我们，一个企业的核心人才通常只占企业员工总数的20%，但他们却集中了企业80%的技术、管理、客户、营销、品牌等资源，创造了80%的企业绩效。显然，企业核心人才是人力资源市场颇受企业青睐和争抢的对象，许多企业不惜高薪、高位、高报来吸引、保持、激励核心人才。一方面，企业在内部建立了一定的安全预防措施，给核心人才提供了良好的待遇和发展平台，减少和控制了核心人才的市场供给;另一方面，走向高速发展阶段的企业需要借助优秀的人才来快速实现企业战略及企业绩效，增加了市场对核心人才的需求。这也造成了核心人才资源的供不应求，在“双创”的环境下，将愈演愈烈，当然也将大大增加企业招聘核心人才的成本和维持核心人才的成本，从而增加企业整体人力资源成本。

实践中，大部分企业因成立的相对短以及人力资源管理的成熟度不足，核心人才的管理和培养上仅处于探索阶段，不能基于企业实际进行核心人员的培养，更不能有效的识别核心人员。为了企业发展在人力资源市场进行对核心人才的竞争，是许多企业正在及未来一定时期内采用的一个途径，但过分的竞争或不切实际的“跑马圈地”无论对核心人才还是企业发展，都会带来许多一定的挑战和压力，损失和伤害。核心人才的竞争也为企业人力资源管理提出了很高的要求，如何做好人力资源规划、如何识别核心人才、如何建立核心人才的薪酬福利及激励系统、如何做好核心人才的职业生涯规划、如何做好核心人才与核心商业秘密的风险控制……等等;需要企业决策层与人力资源管理者用“知识、智慧、见识、胆识”有机结合来构建适合企业实际的有效人力资源管理系统。

在进行人力资源规划时，如何识别核心人才才是核心人才管理的首要问题?核心人才来源可以从三个层面来考虑：一，是否是推动企业发展战略和实现企业绩效具有影响力的人;二，是否是企业的核心岗位上的任职者，且是否胜任目前的岗位的人;三，是否是认同企业价值信仰，并具备企业发展要求的组织行为的人。因而，核心人才的识别是从岗位战略价值、岗位替代程度、岗位胜任能力、价值信仰高度等关键要素的人。

核心人才识别关键要素一：岗位战略价值

因岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标即企业绩效中的作用，在企业运营管理、流程控制中所起的作用进行分析，通常可以把岗位战略价值分为高、中、低三个层级，通常与组织岗位层级基本一致。

核心人才识别关键要素二：岗位替代程度

岗位的可替代性意味着市场价值的大小，高市场价值的人，在人力资源市场上才是企业需求的核心人才。而可替代性的界定，通常从岗位所要求的专业知识、专业技能的多样性、复杂性和工作开展的独立性和难易程度。从初入职场开始到胜任岗位要求及专业技能的独特性进行分析，通常可以把岗位的替代性分为高、中、低三个层级，通常与岗位序列等级基本一致。

岗位替代程度低的岗位，就意味着岗位的稀缺性比较大，即培养周期、专业价值等的稀缺性。同时，对岗位的任职者要求知识面广，经验丰富，培养周期长，团队及行业影响力大，虽然不在组织岗位层级中的重要岗位，但其专业特殊或稀缺，很难找到替代者。当然，对企业而言，能同时具备高岗位战略价值和高不可替代性岗位上的任职者，一定是企业核心人才。

核心人才识别关键要素三：岗位胜任能力

企业核心人才的岗位胜任能力，通常应从任职者所任职的岗位价值、能力素质、组织贡献三个维度共十个因素(战略解码、岗位责任、工作难度、工作创造、专业技能、管理能力、影响能力、绩效贡献、技术贡献、管理贡献)来识别判断企业哪些人员是企业的核心人才。

核心人才识别关键要素四：价值信仰高度

企业核心人才应与企业的长期发展战略之间建立共同的价值信仰。选择人才时，首先选择与企业价值观一致的人才。企业在培养人才时，应将培养员工认同企业的愿景和价值观作为首要任务，没有深入的愿景和价值信仰认同，所培养的人才就很难实现对企业战略的解码，也不可能对组织作出贡献，一旦流失出去后，会成为企业竞争对手的人才，企业也就成了行业的“黄埔军校”或“商学院/技术学院”，这在现实中比比皆是。

只有有效的识别企业核心人才，企业才能有针对性的制定适合企业核心人才发展的“选、用、育、留、流”的人力资源管理政策和策略，实现核心人才对企业战略的解码，最终实现企业与核心人才的双赢。

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做研发，花钱是不断的花，到哪天才能做出优秀的产品，事先无法预计。那种让人很激动的点子都是靠不住的。当然，不能激动人心的点子更加靠不住。创业最初肯定有点子，如果只打算这个点子做出来之后就成功，只准备了那么多钱，一定会失败。失败是意料之中的，成功则无法预料。创业好比买彩票，知道每次都会输，知道偶尔能中个小奖，但什么时候才能中大奖呢?不知道。

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毋亲种

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123:晕晕

一个人最有能量的事情，不是找到赚钱的项目，而是心中涌现了神圣的使命。使命感是一个人和一个组织存在的最大理由和持续的源动力！使命感是凝聚众人最崇高、最神圣的理由！

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现在的世界，有发展的时刻，也有挫折的时刻，它们的出现总是相伴出现，但是挫折可以让我们从谷底走向巅峰！目前的世界是一个整体，“一损俱损，一荣俱荣”，所以当市场下降时，要做出正确的选择，全世界一起相互帮助解决问题。

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