笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：现在很多企业的人力资源部门，都喜欢用“内部竞聘上岗”机制，希望创造出更好的条件，让内部优秀人才得到重用，打破论资排辈的禁锢，激发企业活力。毫无疑问，这些是“内部竞聘”的正面价值。但是，非常值得注意的是，既然内部竞聘有“胜出者”，那就一定有更
现在很多企业的人力资源部门，都喜欢用“内部竞聘上岗”机制，希望创造出更好的条件，让内部优秀人才得到重用，打破论资排辈的禁锢，激发企业活力。毫无疑问，这些是“内部竞聘”的正面价值。但是，非常值得注意的是，既然内部竞聘有“胜出者”，那就一定有更多的“失败者”。实践中，竞聘一结束，就会出现“营私舞弊”的猜忌，以及各种不良情绪。更糟糕的是，“失败者”的工作开始消极，甚至不少人选择离职，要知道，这些参与内部竞聘的员工，大多是企业的骨干，这种人才的流失，对企业来说是很大的损失，很多时候，还会影响企业的正常生产经营。
关于这些不良影响的产生，邢雷认为，这和中国人的人格特点有关，无论是生活还是工作，关系和面子都很重要。我们看内部竞聘这种方式，它把多名候选人放在一起，把“能力”和“择优”作为关注点，公开的进行比较和选择。这样的结果就是，优胜者被认为“能力出众”，落败者被认为“技不如人”，失败的人不仅竞聘没成功，还可能丢了面子。还有就是，竞聘一般会设置好几个环节，每一环都需要付出努力，付出得越多，“赢”的渴望也就越强烈，如果最后失败，挫败感也就格外强烈。
相对来说，假如我们身边有一名同事晋升了，或是得到领导提拔，我们还可以归结于关系，也能说他是运气好，自我安慰一下，一般还伤不到“自我价值感”。但是，一旦把同事的入选，和自己的落选归因到能力上，就一定会出现不良情绪，甚至带来困扰和痛苦。作为落败者，只能采取压抑、转移的方式进行自我调节，如果疏解不了，不少员工就会选择离职。
邢雷说，作为企业领导，或人力资源，如果相应职位已经有理想人选了，就不要再做“内部竞聘”这种走过场的事儿，一定要尽量避免和防止“肯定一小片，打击一大片”的后果发生。
对于已经准备使用内部竞聘的企业，邢雷给出了几条建议：
第一条：在内部竞聘前，要明确任职资格和条件，划定候选人范围，摸透关键人才的心思，了解他们的职业发展目标，更要关注他们的心理需求。同时，要对可能出现的人才离职做好准备，提前计划好继任者或者接任者，这样可以最大幅度减小对企业的影响。
第二条：内部竞聘要多一些客观评判方法，少一些主观因素，尽可能提高透明度和公平感，做到让竞聘者口服心也服。比如，可以让竞聘的员工们同台面试，使用无领导的小组讨论等方式，让他们互相能看到对手的表现。还比如，可以适当让第三方介入，企业的人力资源则更多扮演组织者和服务者角色，避免出现营私舞弊的猜忌。
第三条：要明确内部竞聘的目的。在操作过程中，要强调“根据本岗位要求”选拔人才，也就是挑选“适合”的人，而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公布结果时，不要说什么“根据个人综合能力表现”这类话。同时，也要让“落选者”通过竞聘有所收获，最好是竞聘职位的上级，或人力资源去沟通，公正客观地做评价与肯定，分析一下不适合竞聘岗位的原因，做好心理安抚，让他们了解自己的能力，也了解自己的优点和不足。比如，可以提供“能力诊断报告”，协助落败者进行职业生涯规划，如果有必要，还可以适当进行岗位调整。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
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发表于 2021-10-25 14:37:23
