之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：3月22日，凯洛格公司(Keylogic)在北京柏悦酒店举行了企业大学白皮书5.0发布会，在将企业大学理念引入中国企业的进程中迈出坚实一步。企业大学的创建对中国发展创新型经济，实现“十二五”期间的国民经济结构转型具有重要意义。
3月22日，凯洛格公司(Keylogic)在北京柏悦酒店举行了企业大学白皮书5.0发布会，在将企业大学理念引入中国企业的进程中迈出坚实一步。企业大学的创建对中国发展创新型经济，实现“十二五”期间的国民经济结构转型具有重要意义。
在充满变化的年代，快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，而以战略伙伴为定位的企业大学正在成为有效帮助企业厘清战略、打造执行力的伙伴。企业大学(Corporate University)是当今企业管理领域最热门的话题之一。从1956年全球第一个“企业大学”——通用电气(GE)克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学的纷纷建立，都吸引了多方面的关注。而这些企业大学也为企业乃至整个企业界的生存、发展和变革，提供了极为重要的作用。
与单纯的企业培训机构相比，企业大学在孕育之初，就被赋予了一定的战略高度。美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特(Jeanne C. Meister)在其著作《企业大学》(Corporate Universities)中就指出，企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动(侧重培养员工的个人技能)转向建立持续的文化(员工之间互相学习，分享创新和最佳时间，着眼于解决实际的经营问题)。公共关系专家罗振宇教授也曾表示，企业中有一种“看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”。所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。
由此可见，企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。一个培训事务处理的专家，更应该是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态，它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。在国际上，众多著名的企业大学已经树立了成功的“全球典范”，使得企业大学真正发挥了它传播、分享文化的责任，如摩托罗拉大学的核心课程是六西格玛，而西门子管理学院的核心课程是S系列的领导力培训教程。这些跨国企业企业大学的核心课程都是区别于技能培训的管理内容。通过这些内容，企业大学有机整合了培训开发、组织文化发展和职业生涯规划，通过促进个人发展，促进个人与企业的融合来进一步提升组织绩效的发展和文化的传承。
再如惠普就将员工培训的部分交由教育培训部来完成，而惠普的企业大学惠普商学院则专门负责对外部客户及合作伙伴分享其近70年的管理经验，从而让更多的合作伙伴在这里了解到惠普的历史、惠普的理念以及惠普的文化。在国内，企业大学的作用已经受到了众多国内企业的青睐，众多的企业大学如雨后春笋般纷纷兴起。从国内第一所春兰大学出现到2008年用友学院、国航大学等众多知名企业的企业大学成立，国内企业大学数量已经上千家。但是，从目前来看，大部分中国企业大学并没有真正实现其在企业中的战略作用，尤其是企业文化传播、企业绩效提升和满足企业整体经营策略需求方面。
从目前看，中国的企业大学呈现几种不良的状态：首先，重硬件而轻软件。大量的资金用于基础设施的建设，而忽略课程体系的提升、培训师资的培养、培训方式的创新等影响企业大学长足发展的基本问题。不少企业大学占地面颇广，现代化的教学设施也基本一应俱全，但打开课程介绍却发现其罗列的课程科目都是培训市场上常见的通用管理技巧类课程，甚至有些照搬MBA培训模式，而忽略了企业自身的精华，缺乏企业个性化的影子。在讲师方面，凯洛格(KeyLogic&TLS)的调查显示，仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%。而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10%15%，他们会不定期邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课。
其次，重培训功能而轻战略作用。凯洛格(KeyLogic&TLS)2008年度企业大学白皮书就指出，中国的企业大学大多都是由原有的企业内部培训部门演变而来，并没有为转型做好准备，72%的企业大学所关注的核心话题，大部分仍集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等等。而实际上，企业大学应作为战略目标的解读者、学习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。
再次，重形式而轻定位。对于目前的不少企业来讲，企业大学实际上只是一个为了形象，为了面子而必须存在的“面子”功能：从企业内部的培训机构转化而来之后，除了名称有了更改之外，其他的如内容、形式、人员、课程设置等等方面基本没有太大的改变，无法起到其应有的作用。造成这个现象一个重要的原因，就是企业对于企业大学的定位并没有一个清晰的认识，而仅仅将其作为一个隶属于人力资源部门下的培训机构，而非一个战略发展层面的独立机构。
不过，已经有不少企业开始意识到中国企业大学现状中的不足之处。凯洛格公司2011年的研究成果中用了一个重要的词，从转型到重塑，论述了企业大学从停留在事物专家之余，培训体系在企业内部是一座可怕的孤岛。培训体系是一个模块，有利于业务运营体系之外。培训工作和业务部门之间的联系非常脆弱，业务部门存在的问题，业务部门存在的绩效问题，业务部门存在发展中的难题和瓶颈很少会成为培训项目涉及的输入点和起始点。很多培训项目发现和业务部门的绩效问题连接脆弱，和业务部门的瓶颈和难题也连接脆弱。
虽然培训部门常从管理空间上和人力资源部门要么在物理上同在一个办公楼，要么在管理上和人力资源管理的其他部门职能在一起，尽管在一个部门，但是连接如此脆弱。培训和人力资源传统的招聘有连接吗?没有太多连接。但是这一个环节看似没有必要有连接的关系，却成为丰田公司在中国最大的竞争优势。在中国的市场，丰田在中国有140多所培训学校，在这140多所联合培训学校里，又有很多的丰田专家。丰田可以源源不断从所合作的院校当中源源不断招聘到技术工人、生产工人和销售人员以及维修技工。这些人到了丰田之后能够快速走上工作岗位，因为这些职业院校按照丰田标准已经开始了预培训，大大减缓了新人上岗的速度，大大提升了培训的效率。
很多企业里人力资源部分有一个绩效管理，但是它和培训也没有太多关联。很多企业大多没有形成闭环的形成，很多企业做完绩效考核意义给员工发工资，但是绩效考核真正的意义并不是发工资，更重要的是通过绩效考核提升员工技能，帮他获得高等级技能。只有这样才能高等环节。但是很多企业没有形成完整的闭环。如何把这座断桥修好，必须要靠培训。必须要靠经理人员对员工培养工作的深度参与。如果没有直线经理对员工培训的深度参与，如果没有培训部门对短缺的修复，绩效考核永远是在发工资。在这个时候无论招聘还是绩效，还是人员晋升，这些很多人力资源的模块和培训工作是息息相关的，应该是非常紧密联合体，但是在企业里他们之间的连接如此脆弱，甚至是没有连接。这种没有连接导致了培训工作难以更好开展，同时培训工作效果也难以得到更好的凸显。
培训体系应该改变过去狭隘的观点过渡到更宽广的领域，从培训体系到人才培养。怎么完成这种过渡，凯洛格5.0版这本白皮书里提到一个重要的模型，人才培养七要素模型。这种模型非常简单，一个核心模块是组织能力规划。培训从业者应该能够站到组织能力的高度看整个公司的培训需求。另一个模块是员工个人能力的计划。要通过学习发展这个模块把组织能力的需求和员工个人能力的提升紧密衔接在一起。如何去衔接呢?组织能力规划一般可以拆成两个部分，一个是满足现在竞争需求的能力，一个是满足组织未来战略需求的能力。一个是现在的，一个是为了满足未来战略方向企业希望增加的增量能力。如何翻译为员工的能力?这里面经过两个重要模块，一个是能力模型，必须要把组织能力变化为对员工个人能力的要求。另外一个是评价体系，通过度量衡体系看出员工和组织能力要求之间的差距，再到员工个人能力。这是非常简单的存量的组织能力。
企业培训工作必须要有前瞻性，可以说很多企业培训工作是被动式，培训工作在很多企业里更需要带有更多前瞻性、主动性。因为培训是一项滞后性工作，培训从来不会像建工厂一样，那么速度那么快。建工厂只要有钱可以在六个月建起来，但是无论有多少钱可能都无法在六个月时间内培养一千名优秀的管理人员。因为培训工作滞后性要求培训工作更需要有前瞻性，但是现实并不是这样，很多培训工作经常是被动反应，缺乏更强的战略。
需要关注如何思考面向未来的战略要求，现在要开始为储备哪些组织能力。要通过连贯模块把未来的组织能力翻译成现在的培训学校。一个是人才盘点模块，另一个是继任规划模块。这两个不是面向现在的，更多是面向未来的。通过这几个要素，冀希望于把组织能力和员工能力紧密联系在一起，把过去过于狭隘、或者单纯的培训体系这一个孤岛能够和人力资源，特别是战略性人力资源建立紧密链接，打造一体化的人才连接。最新版白皮书做了很多思考和探索。总共的调查涉及到18个行业、153个企业，对象69%都是培训经理以上级别，三分之一企业规模超过一万人，研究了八家标杆企业。提出了培训体系扫描器的工具和方法，这个主要关注培训体系几大核心模块，如战略集成、培训体系的管理、项目开发、交付运营、学习技术等。
在今天的中国，企业大学已经不再是一个新鲜而又陌生的概念。在2008年，国航大学、中国电信学院、用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。2010年全球企业大学的数量达到3700所，《财富》世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。以战略高度崛起的企业大学正在稳步跻身于企业经营管理的中心地位。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-25 14:31:01
发表于 2022-3-31 09:21:15
