我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：企业大学如雨后春笋般涌现，但如何避免沦为培训部门的改头换面?
企业大学如雨后春笋般涌现，但如何避免沦为培训部门的改头换面?
如何揪住企业大学创建的“牛鼻子”，高效率推进?
如何避免“新瓶装旧酒”，不让企业大学沦为培训部门的改头换面?
尽管作为战略性的员工培养和组织能力提升工具，企业大学正被越来越多的国内企业所接受，但对于新成立的企业大学的建设者们来说，这两个问题堪称共同挑战。
就战略意图取得共识
国际知名企业大学专家马克?艾伦在《下一代企业大学》中指出：“完成‘创建一所企业大学’这一目标是很容易的，然而，在(企业大学创建)计划背后没有真正的战略意图的情况下，要想给企业增值并带来改变是不可能取得任何实质性成功的。”
简言之，搞清楚企业高层究竟想借助建立企业大学达成什么目标，是企业大学建设者首先要做的。没有“战略意图”上的共识，南辕北辙几乎是可预期的。
“战略意图”具体体现为企业大学的战略定位，即：企业大学为何而存在、所服务的对象有哪些、发展策略是什么?毋庸质疑，与公司整体战略需求一致是企业大学战略定位的首要前提。这也就意味着，企业大学创建者首先要对企业中长期及当前的战略挑战、组织能力挑战和人才挑战了然于胸。
诸如声名远扬的克劳顿管理学院，其实正是因早期的定位精准而红。那是上世纪80年代，时任CEO杰克?韦尔奇致力于从根本上改变公司的企业文化，选择了以克劳顿管理学院为核心工具。学院由此被赋予了新的使命——“作为企业文化变革的工具，通过增强GE的商业敏感度、领导力与组织效率，提升GE的全球竞争力。”相应地，当时的克劳顿学院的领导者诺尔?蒂奇提出了学院发展框架，推动了克劳顿学院从关注个体转至关注组织、从发展意识转至发展基础性变革。克劳顿管理学院对于GE的文化变革发挥了重大作用，诚如GE前首席学习官鲍伯?科卡伦所言：“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿的‘最佳实践扫描’或是‘管理者峰会’活动，要么是通过克劳顿，被播报、流传并发扬光大的。”
正如克劳顿管理学院的实践所证明的那样，企业大学的发展需要分阶段逐步推进。其理想状态是“企业即大学”，即公司战略发展与员工学习发展高度融合，在学习过程中解决业务问题，在业务战略发展中实现员工发展和组织能力提升;同时，学习责任融入到个人、团队和整个企业的日常工作，使学习与发展渗透到每一位成员与每一个业务环节中。
打造三大重点体系
战略定位确定之后，对企业大学的建设者而言，接下来的重点任务就是打造课程、讲师和学习技术平台三大体系。
什么是好的课程体系?答案是能将公司的“战略地图”转化为员工的“学习地图”的课程体系。课程体系也是建设讲师队伍、规划在线学习平台的重要依据，在企业大学建设过程中处于核心的地位。
与传统课程库相比，一流的企业大学课程体系呈现出“三化”趋向：务实化、系统化、多元化。这一点，无论是国际上著名的克劳顿管理学院，还是国内的优秀企业大学，如中粮集团的中粮书院、国家核电技术公司下辖的国核大学等，都有明显体现。
以国核大学的五大“训练营”为例。分别围绕“领导力、科技力、工程力、运行力、新生力”等五项核心组织能力，直指公司的具体业务需求。而在培训内容上，形成阶梯式的分类，培训模式五花八门，包括：行动学习、专题讲座、跨界学习、网络学习、海外研修等。
在讲师体系上，多数企业大学在以往相信“外来的和尚好念经”，但越来越多企业已经发现，单纯依赖外部讲师有“隔靴挠痒”之感。也因此，建立自己内部的讲师队伍，成为共同选择。内部讲师需要精于业务、乐于分享，能开发整理企业内部案例，甚至自主开发一批具备企业特色的课程，如：企业文化、核心技术等课程。如此可以有效的沉淀组织智慧、传播内部知识及经验，并且对组织学习氛围的提升大有裨益。
其实，最好的讲师常常就是企业的“NO.1”。比如：中粮集团董事长宁高宁，其另一个身份正是中粮集团第一培训师，直到今天，“宁老师”仍有亲自授课的课程，对于其骨干管理者来说，这样的培训一场下来，绝对“胜读十年书”。不但自己亲自授课，宁高宁还带动集团各个领域的一把手上讲台，这种做法也属于中粮培训体系的独特之处，既是对台下的培训，更是对台上讲授者的培训——只有当一个人能成为“老师”，才证明他已经是个合格的“学生”。事实上，培训作为管理的重要工具与方法，已经成为中粮经理人必须掌握的技能。在中粮的培训过程中，讲师不是专家，学员才是专家，真理和答案在大家中间;讲师的责任就是引导和催化，把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来、总结出来、凝练出来，引导大家形成统一的思维。
无独有偶，在高露洁，所有的课堂教学也都是由公司各级领导者、高潜力和经验丰富的专业人士来组织实施的，高露洁甚至没有专职的教学人员。
当然，在课程体系、讲师体系之外，技术体系也同样不可忽视。一流的企业大学需要通过一流的学习技术来贯彻先进的学习管理理念。学习技术平台具有覆盖面广、不受时间空间限制、资源量大、成本低的优势，但是，不少企业的在线学习平台也面临使用不充分的尴尬局面，企业花费了大量的精力和财力搭建了学习平台、采购了在线课程，利用率却很低。如何让学习技术真正发挥价值、让在线学习资源为员工所乐于应用?解决这一难题的关键在于转换思路，将关注点放在创造有吸引力的学习体验上、放在满足员工的学习需求上，将学习嵌入员工的工作流程，实现“随需学习”，而非仅仅关注于技术本身。
在IBM，学习与发展部门运用学习技术，将学习融入实时的工作流程，以创建一个“按需工作场所”。通过将学习从课堂学习转变为集成于工作流程的学习，将企业的信息、最佳实践、专业知识与动态协作等关键资源应用于它们需要的关键时刻，使学习成为IBM一项竞争优势。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-25 14:30:36
