我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：管理是企业永恒的主题，而创新是管理真正的灵魂。管理创新是一个企业迎头赶上长盛不衰的重要秘诀。所谓管理创新，就是按照现代企业经营管理的客观规律，结合具体的实际情况，对企业生产要素(人才、物力、财力、技术、信息等)和各项职能(研发、生产、销售、
管理是企业永恒的主题，而创新是管理真正的灵魂。管理创新是一个企业迎头赶上长盛不衰的重要秘诀。所谓管理创新，就是按照现代企业经营管理的客观规律，结合具体的实际情况，对企业生产要素(人才、物力、财力、技术、信息等)和各项职能(研发、生产、销售、服务等)在内容和形式上作出适当的调整和新的结合，以实现管理效益的最大化。
要确立管理创新在企业创新中的地位，就必须弄清它与其它创新的关系。技术创新就是技术的进步和工艺的改进;制度创新就是制度的变革和规则的修改;文化创新就是企业文化的变迁和企业精神的重构。
技术创新是管理创新的现实基础，管理创新就是技术创新的重要保障。技术反映的是操作层面上人与物的关系，管理反映的是具体层面上人与人的关系。一方面，人与人关系的改善有赖于人对物改造能力的增强;另一方面，人与人关系的改善有利于人对物的认识与改造，即技术创新对管理创新有一种支撑性，而管理创新对技术创新有一种驾驭性。
制度创新是管理创新的宏观基础，管理创新就是制度创新的微观运行。制度和管理反映的都是人与人之间的关系，所不同的是前者是宏观层次的;后者是微观层次的。制度创新为管理创新提供了一个操作平台，管理创新将制度创新的成果细化并实施，他们互为因果，相辅相成，共同提高，缺一不可，值得注意的是：制度并不能代替管理，制度创新并不能替代管理创新。这是因为制度不是万能的，再好的制度也需要人去操作而人为操作就必须管理。
文化创新是管理创新的内在源泉，管理创新是文化创新的外在表现。文化反映的是人对人(自身和别人)的基本态度，人与人基本态度的改变会直接或间接地影响到人与人的关系，同时人与人关系的状况又反过来影响到人对人的基本态度。文化创新只有通过管理创新才能现实地表现出来。
总之，管理创新与其它形式的创新关系密不可分，并在很大程度上决定和制约着其它创新作用的发挥。其它创新也只有通过管理创新才能表现和实施。可以说，在一个企业的创新中，技术创新是基础，制度创新是前提，文化创新体系就是导向，管理创新是核心。如将企业创新比作一个人的话，那么技术创新就是其血肉，制度创新就是其骨架，文化创新就是其灵魂;而管理创新就是其神经。
先来讲两个商业败局的案例，诺基亚和柯达。
二者都曾是世界领袖级的企业，强盛之时无人能望其项背。然而，这样的企业竟然也不免黯然陨落。诺基亚在智能手机领域丧失先手，不断丢城弃地，被苹果、三星打得几无还手之力，市场份额和销售收入一落千丈;而柯达更为悲惨，宣布申请破产保护，并出售1100项专利，作为行业的奠基者，其结局令人唏嘘。
反思其失败，原因真的像许多人眼见的那样——它们跟不上时代潮流的发展，注定被革新者淘汰吗?
让人难以接受的现实是，诺基亚早在1996年就推出了智能手机的概念机，比苹果早了10年以上，其互联网服务产品OVI也比AppStore早了一年，而柯达甚至远在1975年就拥有了数码相机的技术。
在这种堪称诡异的背景下，它们的失败似乎是命定般的劫数。然而，需要追问的是，失败的种子是怎样在一开始就播下的呢?
诺基亚之所以能够成为世界手机的霸主，很大程度上得益于其高效率的成本控制思维，凭借极低的成本和丰富多样的造型设计，诺基亚用价格赢得了市场。而在此过程中，“成本控制”被固化为习惯，成为企业的基因。因此，诺基亚为了控制成本，拒绝使用高成本的触控面板，从而被冒险的苹果超越。当一部诺基亚赚取10美元时，一部iPhone却能赚走258美元。
同样，柯达死抱住其太过成功的胶卷业务不放，虽很早就拥有数码相机的技术，却自废武功，迟迟没有对这个“真正的未来”给予足够的重视，待到幡然醒悟为时已晚，被蜂拥而上的日系数码相机品牌一举攻陷了帝国的城墙。
关键的关键就在于此——诺基亚和柯达都做了一贯让它们成功的事，拒绝了它们认为错的事。是的，不去犯错，同时也堵上了“换条路走走”的可能性。
让创新找到生存空间
这种思维在旧的竞争时代或许是企业攻城略地的利器，然而，在新的竞争业态出现时，这种固守“既定优势”的做法却无疑是无视变化的愚蠢体现。那种情况像极了：当地球气候变化时，那些体型庞大的生物面对新世界时的无所适从。
一如达尔文所讲，在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能作出最快反应的物种。而对现代企业来讲，最致命的就是它们长期与发展思维配套的管理模式往往使其无法对变化作出最快、最准确的反应。
“在传统机械型组织里，一个‘异端’的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。”马化腾在最近的一篇文章中如此阐述，已是非常中肯。
在我看来，这同时是一个管理上的“经典困境”。在传统的公司组织中，管理要求明确、精准，以便严格地执行，然而这种管理往往造成路径的依赖，而无法实现真正的创新。
或者说，一种整齐划一的管理范式在一定程度上削弱了组织的灵活性和应变性。
如何解决这个问题呢?
其实，很多传统企业的领导者也对此有一定的反思，如华为的任正非会讲“管理的灰度”，TCL的李东生会强调“要保护体系中的鲶鱼行为”，都是看到企业的发展要存在不同的可能性。
而互联网企业则试图从更根本的层面给出解决方案，它们倾向于打造一个生态系统似的组织，外在看起来不那么整齐划一，结构松散甚至混乱、失控，却能够具备自我生长的能力。
也许，这些都是好的方法。对任何一家企业来讲，避免“过往的优势变为绊脚石”、“既定的管理范式扼杀创新”，都是一个值得认真思考的问题。无论从企业文化还是组织结构上，相信不同的企业都会给出各自的答案。
无论是企业个人还是国家，在社会的不断发展过程中都要学会与时俱进，只有这样才可以适应高速发展的社会，才可以让自己立于不败之地。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
为啥要巴结呢? 越是靠谱的公司，想要升职加薪越需要好的绩效表现，按照KPI或者OKR要求工作，在公司的绩效考核体系内超出组织期望就可以了。 在企业人治大于法治的时代，没有严格落实的规章制度，没有靠谱的对领导权力的监督制约机制，不用说巴结，连默默忍受性骚扰的都屡见不鲜。 当社会经济发展越来越好，企业管理越来越规范，性骚扰的去你丫的，光靠巴结也不会再好使。 当然不巴结不意味着就不跟领导好好相处有比较良好的私人关系。 但有的领导吧，想跟他/她好好处，真的是一种煎熬。领导的所作所为自己不端正自己业务能力不过关，能正眼瞧你还把你当个领导就不错了，还想让老子/老娘巴结你?滚一边去。 想让90后下属们巴结自己，领导们先自己反思一下，自己配不配。 |
发表于 2021-10-25 14:28:55
