轻率：培养企业最优秀的接班人

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：企业要永续经营，除了要保持核心竞争力，就是有一批卓越的企业接班人。对此，企业通常有三种选择。第一，费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才;第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展，可能成长，可能衰退，也有可能淘汰出局;

企业要永续经营，除了要保持核心竞争力，就是有一批卓越的企业接班人。对此，企业通常有三种选择。第一，费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才;第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展，可能成长，可能衰退，也有可能淘汰出局;第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。

以上三种方案，无好无坏，没对没错。因为企业的价值观不同，使命感不同，都会直接决定行动的截然相反。但是，如果从节省外聘成本，提高员工能力和改善组织机制等角度来看，从内部员工中培养接班人更有战略优势。首先，预先找出合格的后备领导人才，无论是从长期来看，还是在危机时刻，都可以帮助企业满足各个级别上的领导力需求。同时，它有利于企业管理的连续性，使企业的战略执行、愿景建设都保持连贯，与预期中的变革保持协调一致。其次，培养企业自己的领导人的一个关键好处是在向企业员工传递了正面信息。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极向上的企业文化很重要。而从外面聘请人才，花去的时间、精力不说，还极易诱发企业内部人心涣散，凝聚力不强，那些优秀的内部员工会因为得不到足够的发展空间，而最终选择离去;最后，有效发掘和培养企业的领导人才会提高股票价值，因为当前投资分析师开始通过关注公司遴选高管人才的程序来辅助决策、评估。

尽管很多企业都认识到了这一点，但都收效甚微。这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。在旧的接班人培养体系中，中高层经理为自己确定继任者，有时也为直接下属确定继任者，预估那些候选人什么时候会做好升职准备。人力资源部制定出一本名册或一系列表格，说明每个职位的后备人选和他们的准备情况。然后，找出那些没有后备人选的职位，反复开会讨论，想办法填补表格上的空缺。这个过程往往要耗费大量时间，而且没有任何实质性结果。为什么呢?因为，这样的接替规划常常脱离公司战略，表面上高管们是为企业寻找接班人，实际上是有意无意地找和他们一样可以在现任位置上做相同工作最好还有相同秉性的人。但是，有时候公司要执行新的战略，需要具备不同知识和能力的高管，有时候企业甚至完全不需要这个高管现任的工作。此外，传统的规划也很少关注员工本人的技能开发，大多数的精力放在了人员配置上。最糟糕的是，企业大多数的实际继任决策还是该体系以外做出的。

也就是说，培养企业内部员工作为接班人并没有错，错的只是执行过程中的方式、方法。对此，美国智睿咨询管理公司(DDI)试图用一套新模式来彻底解决当前存在于人才培养中的问题，他们称之为“人才加速储备库”。顾名思义，入选“人才加速储备库”的成员，通过富有挑战性的工作和特派任务，提高管理技能和领导能力。和传统的接替规划不同，它并不是为每一个高管职位指定一两个精选的目标候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质的人才。这意味着，先前“以职位为本”的思路将转变为“以人为本”，让优秀的人去选择合适的位置，而不是在空缺的位置上找个优秀的人。它们的区别在于前者讲究一个人尽其才，后者只是简单的职位补缺。

“人才加速储备库”一般由5个阶段构成。第一阶段，提名、确定高潜质候选人。由业务单元和职能部门提名高潜质候选人，再由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单;第二阶段，诊断发展机会。以各项测试对入选人员作一次深入、全面的能力评估;第三阶段，制定培养方案。主要是根据先前的诊断结果，给入选成员制定相应的工作任务、学习计划、发展目标等;第四阶段，确保发展计划的执行，记录成长进展。每个储备库成员开始建立自己的职业发展组合，和负责导师会面，回顾进展，设立新的培养目标;第五阶段，评估进展，设立新任务。主要指高管资源委员会审查储备库成员的进展，并制定下一个新任务。

按照DDI说法，“人才加速储备库”的存在基础是因为“在今天的商业世界里，组织结构更加扁平，横向的职业生涯也日趋重要;中层经理较少，而且现在身兼数职任务繁重，他们既要发展自身，又要辅导和培养直接下属，在时间上捉襟见肘;技术、竞争、渠道以及全球化等，所有的领域都是瞬息万变;业务单元更为分散，导致人力资源行动也更加分散;高层主管面临多重压力，分配在领导力和继任管理上的时间很少，同时股东和董事会对企业高管人才素质的要求却在提高;由于肩负实现股票市场季节性预期的巨大压力，因此往往在培养领导人才方面缺乏远见;有才华的员工期望得到特殊的关注以实现他们的个人目标和愿望，而仅仅一个‘业绩好就升职’的承诺是不够的”。相对于传统方法，“人才加速储备库”将更快捷、简单、精确，也更具弹性、公平性、参与性，同时，也因为与商业计划和商业战略联系更加紧密，所以更能适应特定企业的情况和需求。当前，包括BP石油、戴姆勒?克莱斯勒、花旗集团、麦格劳-希尔出版等国际公司都在应用这项新方案。不过，DDI一再建议，每个企业都有其特有的继任管理需求，因此，“人才加速储备库”也要因人而异――但是有一点是确定无误的。正如彼得?德鲁克所言：“预测未来最好的方法就

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。

纤雨蒙

管理不是领导，管理是让一个系统正常运行，帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。

Mr______易

我们的知识结构过程中，一部分是通过学习得来的，一部分是通过劳动来的；学习主要是读书学习，光靠读书学习不行的，读书学习可以增长知识，但有时候不增长智慧。人的智慧从哪里来的？人的智慧主要是在劳动中来的，劳动增长智慧，一个人如果光读书，不参加任何劳动，这个人最终可能就是一个书呆子。一个不劳动的人情商高不了。光劳动不读书也不行，没有理论的滋养你是受限制的。所以作为企业家必须提高自己的素质，拓展自己的眼光。

夕陽下的眼淚

当今社会，没有一种商业模式是长存的；没有一种竞争力是永恒的。唯有持续不断的坚持学习成长与创新精进，方能在竞争激烈的市场上赢得一片市场！

走兔

中国已经进入到了新经济发展时代。社会问题的解决，仍然需要一些个人对个人的帮助，需要这样的创新技能，需要这样的倡导，这就是我们社会企业的问题，我们相信很多的社会企业家在中国是很好的企业家，我们需要你们这样的天才，能够适用于我们社会问题的解决。

大爱梦三摩羯座

社会型企业的企业价值和遵循的理念究竟是什么？第一个是责任心，第二个是可持续性，第三个是长期概念看问题。你当然可以很快发展，但很快发展、很快的成功从长期来说可能制造很多问题，比如环境给破坏了，员工越来越不满意，或者你的客户觉得你骗了他们，占了他们的便宜，所以跑了。短期内你是赚了很多钱，但长期来说你的环境没有了、顾客没有了，员工跑了。所以长期来说要有长期性的责任心。