研究：管理干部要学会分钱

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：走进一些机关事业单位，看有些人不作为、乱作为;走进一些垄断型国有企业，看有些人无所事事、推诿扯皮;走进一些民营企业，尤其是一部分互联网新贵，完成融资之后，一些人拿着虚高的工资，浪费社会和企业资源，瞎整一些不靠谱的东西还自鸣得意、自以为是，便

管理干部要学会分钱

走进一些机关事业单位，看有些人不作为、乱作为;走进一些垄断型国有企业，看有些人无所事事、推诿扯皮;走进一些民营企业，尤其是一部分互联网新贵，完成融资之后，一些人拿着虚高的工资，浪费社会和企业资源，瞎整一些不靠谱的东西还自鸣得意、自以为是，便心生痛意。这些人浪费和糟蹋的可是纳税人的钱和投资者的钱!种种乱象背后是价值观的混乱，人心的涣散，是职业化团队的整体沦陷啊。

无论是成熟企业还是创业企业，要走向可持续发展之路，背后一定要有一支坚强的职业化团队。职业化团队如何去养成和凝聚人心，重要举措之一在于分配。诚如华为，从创立之初的20000元起家到现在已突破2400多亿，成为中国的教父级式企业，其成功的密码何在?原因很多，其中一个关键因素在于内部管理的强大，而强大的内部管理在于背后一批强大的管理干部。任正非对其管理干部的要求，其中有一条“必须懂得分钱”。他的逻辑其实很简单：“钱分好了，才能得人心;得人心者，才能聚团队;有了团队，管理干部才能有作为;管理干部有作为了，企业才能有作为!”

分配如此重要，重要到了能决定一家企业的可持续发展命运，但如此重要的一环，在很多企业并没有做好，存在种种弊端。

薪酬设计的弊端

企业薪酬设计的弊端，主要集中体现在下述三个方面：

1重人治而轻规矩

太多的企业习惯于“拍脑袋”定工资，人招聘进来定多少工资，包括员工涨多少工资，完全凭着人的主观臆断，随意随性没有规则。长此以往，势必影响薪资体系专业性、客观性，工资奖金的发放也难于保证公平性。这样势必失去人心，很难保证薪酬的激励性，企业花了工资成本，但并没有能够激励大家更好地去工作。

2重任职而轻绩效

定工资的规则在于两个方面：一是要搞清楚岗位值多少钱;二要搞清楚岗位上的任职人值多少钱，两者不能混为一谈。比如岗位值3000元，这要通过“岗位评估”的方式，综合岗位需承担的责任、对任职人的要求、劳动风险与环境等诸要素予以科学认定。但岗位值3000元，并不意味着岗位的任职人也值3000元。若岗位的任职人在3000元岗位上要拿到3000元，必须具备两个条件：一是任职条件和岗位是否匹配;二是岗位任职人所创造的业绩结果是否达到了岗位的业绩要求。但在现实中，很多企业在每月发工资的时候，往往没有去评估人的这两个条件是否和岗位相匹配，达不到岗位要求的人，也享受到了岗位的标准工资，干多干少一个样，这自然也失去了薪酬分配的公平性。因而，企业薪酬体系要科学，一定要辅以人岗匹配度测评和进行业绩评估。

3重单点而轻宽带

“单点”在于“岗位单点”和“系列单点”。“岗位单点”是指一个岗位只对应一份工资，比如“保安“岗，对应工资2000元。若”保安“岗有五位保安，通常五位保安会存在工龄、学历等方面的差异，工资套级“保安”岗时，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”岗只单点对应一个”2000元”的标准时，具体到对这五位保安进行工资定级时，显然无法合理操作。正确的做法是要设定岗位宽带，即要围绕“2000元”这个标准宽带点，有低于和高于这个标准节点的带宽空间，并设定相应的套级标准，这样，就可因人而异定出合理的工资了。

“系列单点”是指只有对岗位工资的界定而没有岗位晋升的空间。同样也如保安，当一名保安招聘进来，也许清楚在保安这个岗位当前的工资定级，但他不会清楚，如果保安干好了，级别和工资会以一种什么样的发展路径晋升。专业的薪酬设计应该是：假如技术员，其上有助理工程师，再上有工程师，直至高级工程师，总工程师。从技术员到总工程师，这就是发展路径。一旦发展路径明确就会促进岗位当前的任职员工很努力的干好本职工作，因为能看到未来的薪资晋级方向，且每晋级一层，都有相对规范的游戏规则。若干不好当前的工作，就不能往上晋级了。

薪酬设计的“1-2-3法则”

科学的定薪要遵循相应的法则，其中最重要的当属“1-2-3法则”。

“1”指一个核心：薪酬体系的设计必须以驱动企业发展为核心。企业的发展离不开团队的强大，强大的团队在于管理者的作为，管理者要能有效的作为，身上一定要具备领导力，而领导力的核心在于能充分调动团队成员工作的积极性。调动积极性的根本在哪里?首先在于分配的公平与合理性。所以，薪酬体系的设计首先要从这个理念高度去着手。不能驱动企业发展的制度设计都是无效的。

“2”指二个指向：薪酬体系设计的第一个指向要能促进职责的履行和目标的达成。企业的发展依赖于每一个岗位员工能做事，并将事情做正确。只有岗位员工的工作到位了，才有部门工作的到位，只有部门工作的到位，才有企业工作的到位，进而实现企业的远景目标。所以，薪酬设计一定首先要能激励每一个岗位的员工愿做事、能做事、做成事!薪酬体系设计的第二个指向是促进员工的能力增长。要让员工更好地承担责任，首先在于员工的能力要能匹配岗位的要求，因而，薪酬体系的设计也要能激励员工主动提升自己的能力。只有让员工更好承担责任，同时也能促进员工能力提升的薪酬体系，才是好的薪酬设计。

“3”指三个策略。第一个策略是“利他”。传统薪酬的设计往往从企业发展的角度去考虑而忽略驱动发展的“人”的因素。这很容易在企业形成一种劳资对立的博奕：“企业实现了利润，跟我有什么关系?”所以现实中，容易出现推诿扯皮，不负责任等不作为现象。若将薪酬的设计同时也贯入为员工“创富”的理念，企业实现了利润，个人也在这个平台上有了和利润增长同步的薪酬增长，将大大提升员工“为自己干”的积极性。第二个策略是“平衡”。首先应体现“内在”和“外在”的平衡。“内在”体现为员工核心竞争力的成长;“外在”在于在企业可承受范围之内的收入的合理增长;其次体现“企业”和“员工”劳资双方的平衡，要能满足企业对劳动力成本合理承担的要求，也要兼顾员工对收入增长的诉求。只有两者之间取得了平衡，才能有劳资关系的和谐发展。第三个策略是“系统”。一套薪酬体系要起作用，跟岗位管理体系和绩效评估体系是否完善紧密相关。很简单，若岗位职责不清晰，或对岗位任职人工作的好坏没有客观的评估，是不可能科学地发好每月的工资的。只有“岗效薪”系统设计，才能提升薪酬体系的专业性和有效性。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

移动互联网科技公司，20人以内的团队规模，以下是我开公司前未曾预见到的成本支出： 没想到租个100多方的毛坯办公室，单装修费用就要花个5-10万，还以为租几张办公桌椅刷下墙就可以入驻办公; 没想到在有点档次的办公楼，隔几个到顶的会议室，单消防改造就要花2，3万; 没想到营销成本这么高，一个付费点击就要花几块，开了推广账户就要一万，一个月稍不控制下预算，几千到几万的推广费用可能就打水漂了; 没想到招聘网站开户也要钱，一年开了招聘账号就要五六千; 没想到每个月帮每个员工交社保要1K，企业需要承担600-700的费用; 没想到需要交各种各样的税，什么企业所得税，教育附加税，城建税等等; 没想到管理的成本这么高，管理上稍不留神，就要浪费很多人力成本;

m扈子欣l

我们每个人每天都在不停歇地面临大大小小的决策，有的决策可以凭借直觉和惯性决定，即使出现失误，结果也无伤大雅，但有些决策至关重要，需要谨慎决定。如何提高决策的正确性呢？第一、浑球儿思维，有浑球儿思维的人并不屈服于“诠释者”安排好的剧本；第二、第一性原理思维，用物理学的角度看待世界；第三，灰度认知，黑白决策，在认知阶段无须非黑即白，不要把讨论方案变成坚守立场的攻防战。与万物原理同行，我们看待这个世界，思考万事万物应该遵循的基本规律。

Mr______易

企业的社会责任是什么？第一个就是要有钱，要赚钱、盈利，企业盈利才可以发展，才可以带来就业，给员工发放工资，回应社会的需求，让社会繁荣。第二个就是企业里的每个人都应该了解企业的使命，每个人都应该与企业发展连接起来，如果企业赚钱，大家也赚钱，一荣俱荣、一损俱损，让企业成为一个大家庭、一个利益共同体。

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要做一个好企业的，好企业的标准到底是什么？最后我终于找到的标准，我们要做一个百年老店探索者，要有一个永恒的创新，作为一个社会企业家，上要兼听信，跟国家利益息息相关。企业文化，包括使命定位的准确性都重要，使命并不是挂在墙上看的，而是习惯，企业文化具备真正的核心力，偷不去，买不到，带不走，拆不开。

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“每一个企业，都是一所大学，经营即教育。”不管多忙，人才培育绝对优先。造物先造人，老板是最好的老师，企业应像培育大树那样，点点滴滴、兢兢业业地栽培、灌溉，让员工从一粒种子成长为一棵大树，再到一片森林。