之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商(以下统
供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商(以下统称下级供应商)，采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易;而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择(比如由采购方的设计部门选定)、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。
下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。
比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产(二级供应商)、高通和ARM等设计(三级供应商)，富士康没有技术能力管理这些下级供应商。苹果当时也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是如此。所以在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分;而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。这也成为苹果的竞争优势。
在这条路上走地更远的是汽车制造业。在有效的下级供应商的管理上，本田在美国的分部的做法颇具代表性。本田美国的宗旨是：如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本田美国就会直接签约。例如皮革商虽属三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高。同理，车座的面料对于质量重要，也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下，本田美国主导供应商关系，但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。
这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工，要以供应链利益的最大化为原则。例如对于本田美国来说，扣件供应商生产的扣件用在本田所有的车上，本田的采购量最大，议价能力超过任何一级供应商，由本田直接签约管理，也最符合供应链利益最大化的准则。
在下级供应商的管理上，很多公司没有意识到自己的责任。他们认为自己给一级供应商订单，一级供应商给二级、三级(统称下级)供应商下单，下级供应商就理所当然归一级供应商管理。这在技术含量低的情况下是OK，因为这种情况下，供应商之间的基本关系是持币购物;但放在技术难度大的情况下，一级供应商没有相应的能力管理，采购方最终要吃苦头的。很多一级供应商更本没有系统的供应商管理，他们的管理方式简单而粗暴，其实是以淘汰为主：要么听我的话，要么我换掉你。但这在关键的下级供应商身上注定行不通：由于技术优势以及被最终客户选定的事实，这些下级供应商往往不任由一级供应商摆布;由于同样的原因，一级供应商也没法淘汰这些关键下级供应商。于是双方关系就很糟糕，争吵不断，陷入长期挣扎。一级供应商动不动就把球推给采购方：下级供应商是你选的，你又不许我淘汰，那你来管吧。最后采购方不但不得不频频介入，而且还得承受下级供应商管理不善带来的恶果，比如产能跟不上、交期不稳定、质量等一系列问题，形成典型的三输局面。
这些年来，我发现一个有趣的现象：对于零部件来说(fabricatedcomponents，即按图加工)，一级供应商往往是苦力型居多，价格竞争比较激烈，利润率低，难以负担一流的人员，以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间，左右为难，确实不是管理下级供应商关系的最佳选择(订单层面还OK)。而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定;但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应链风险的一个主要来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理----如果你是处于最有利的位置来管理(并不是说你可以做完美的工作)，你没法外包给一级供应商。是福不是祸，是祸躲不过。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-25 10:22:03
