他们住在郊区，残破的求职公寓，为了家人，为了生活下去，丢人吗？他们不觉得，我们觉得而已，弱肉强食的社会，生活在底层，你可以反抗，再找份工作罢了，但是找工作的这几个月，也需要钱啊，没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的，神经内科。毕业后在精神病院当主治医生，视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操，目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：有一些与开会接近的概念，需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似，但不是会议，或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享，方法多得是，不用专门开个会。一些领导经常产生说话的冲动，动不动就开个会……
有一些与开会接近的概念，需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似，但不是会议，或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享，方法多得是，不用专门开个会。一些领导经常产生说话的冲动，动不动就开个会……
管理者管理培训
看过一篇短文《会议是一切生产力的来源》。看完着实吓一跳，真是要害死很多人啊!
且不说文中概念的混乱，比如把开会与学习混为一谈，把交流与开会等同起来等;更不说内容本不是谈会议，而是一大堆与成功、沟通、决策、教育等所谓“名言”潦草地装在一个框子里;就是对会议本身的理解就更是极其褊狭，比如“远离会场，就是阵亡的开始”“一场会议就是一个团队发展的分水岭”“会场是根，会议是魂”“会议的频率决定团队的一切”，如此等等。
也许有一部人会欣赏这篇杂乱无章的东西。因为很多人相信问题往往靠会议解决;很多领导者，习惯于通过开会来解决问题。
关于开会，有一本著名的书《议事规则》(商务印书馆出了中文版)，作者罗伯特系统介绍了关于开会的几乎所有问题，以至于西方政府和大企业的文件对一些未尽事宜常常表述为“参见罗伯特《议事规则》”。中国企业由于规模稍大或业务复杂或人员众多也总是要开很多会，只是极少有人去学习那本关于如何开会的专著。于是，中国有很多组织会议成灾，令参会者苦不堪言。
笔者不敢说自己是专家，但关于会议的确有一些常识问题亟需梳理清楚。说得好听点，拯救人们于水火，把人从没有效率的、浪费光阴的会海中捞出来。
什么是会议?其实，每个人理解的会议概念是很不同的。我们且以“百度百科”对“会议”的解词“集合三人以上相与议事，并遵循一定的议程，所举行的一种集会”来讨论，以企业为对象来分析，以减少会议为目的来展开。
有一些与开会接近的概念，需要区分开来。信息披露和沟通与开会很相似，但不是会议，或者说不用开会。如果只是把一些资讯与一部分人分享(一般表现为单边的，不太急于得到反馈的)方法多得是，不用专门开个会。有很多人，特别是一些领导，无论想跟人说点什么，甚至具体内容自己还没想好却产生了说话的冲动，动不动就要开个会，往往参会范围还很宽(或者说不知道范围应该多窄)。沟通虽然是双边的，需要及时得到确认或反馈，但一般范围小，也不一定要开会，简单三两个人碰个头，信息互通几个来回就清楚了。所以，能不开会的就借助各类媒介分享信息和通知事项而不用开会，能少数人沟通的就别把那么多人叫上坐到一起来。很多公司需要讨论的还不是怎么开会，而是怎么不开会。
开会的主要目的是议事，没有“议”的可能就不是会议，也就不用开会。比如教育、训练，就不是开会，就不用以开会的方式进行。企业的员工教育一般是指思想的统一或改造过程，基本不属于讨论具体事的范围，下属多数没有“议”的权利，只带耳朵不带嘴巴，处于被接受状态。这本不是开会，也基本没有多大用途，但领导往往认为自己有洗脑的能力，天真地掏出时间成本做这种没有价值，至少价值微乎其微的事情。员工训练的重点在于“练”，要动起来，而不是“君子动口不动手”，有的练还要到一线、到现场去，这就更不是开会的范围。
我非常反对凡会都开成层级会议，比如部长会议、副科级以上会议，把开会当成某种权利、福利和荣誉。如果承认开会是“议事”，大多数会议不应该是某一个级别的人在一起能议出来的，应该是某一个类别或某一部分相关人员集中讨论的。比如，一个质量指标的分析和认定、一个质量事件责任的认定，就应该是与质量管理或事件相关人员一起开会，而不应该是什么级别堆在一起天南地北地纵谈。企业当然存在某一个层级干部集中决策的会议，但真正的议事更多是一事一议，自然一事一会，迅速召集，短时开完，避免许多无关者陪会浪费时间。领导们很不习惯会场有人进进出出，但是，讲究实际的会议应该允许有人进出，什么时间段讨论你的问题你才进来，完事就可以出去，因为与你没有太大关系。
我还坚决反对动辄开综合型会议，一个会参加人员复杂，讨论议题涉及面极广，甚至开会前都不知道有哪些事要议，有些主持人总喜欢说“哪位还有什么事”，实在是无准备之会。难怪没有必要的会议那么多，会议根本就没有进入受控状态，或者说没有会议管理。会议过程中的管理固然需要，比如“发言要简练”“允许发表不同意见”，但更重要的是首先要杜绝没有必要的会和没有准备的会，那才是彻头彻尾的浪费。
企业人是有成本的，企业干部有更高的成本，开没有价值的会显然是时间的巨大浪费。日本企业的会议成本计算公式是：参会人数×会议时长×人均小时收入×2×3+会议直接成本，其中的“×2”是一个有用的会需要一倍的时间去消化或分解，“×3”涉及的是机会成本，一个人开会直接浪费的会议时间的消耗，但实际上企业雇佣你是要你挣3倍以上的利益的，但你来开会了就放弃了挣钱的机会，等于实际浪费了开会时间3倍的机会收益。领导随意决定开一个会，想过它的成本多大没有?
深层次讨论，习惯借助会议来解决工作问题，在企业文化层面，很容易破坏企业的“法治”，使之更加显现“人治”色彩。会议多，习惯开会解决问题，总是一大堆事塞在一个《会议纪要》里，里边各种解决方案、各种指示、各种要求，文中大量的“必须”，结尾一个“遵照执行”;姑且不说这样未必能解决问题，就算能解决也是行政命令式的，是官本位的。管理也必须“法治”，都靠领导开会下命令，始终不习惯借助规则解决问题，不习惯以流程、步骤、标准解决问题，领导越来越忙，越来越成为“119”，越来越让领导觉得企业“离不开我”。更何况领导在开会做决定时，下达新的指示时，每一条能否与过去的管理文件相一致，哪些内容与企业几经讨论决定的管理规则是增加了、减少了还是干脆冲突了，可能根本顾不上。企业管理的规则就经常被领导一次会议踢飞了，企业也就很难走向“法治”。
企业不开会当然会失去更多人集思广益的机会，但会议过多只会使企业效率下降、管理成本增加，甚至使企业离规范管理越来越远。
中国经常开会、参会的人，一般认为开会是信息传递、统一认识、部署工作的有效手段，但在信息社会借助开会传递信息成本实在太高，丰田公司为了少开会和不开拖沓的会坚持全体站着开会，信息都公布在墙上，墙上的不同区域标注着黄色或红色的数据。除了信息确认之外，更深层的统一认识，靠开会其实是做不到的，很多领导总想通过一个报告会把自己的理念和想法强加于人，其实这种借会议洗脑的想法是颇为天真的。而计划好的组织不必每次都要通过开会来部署工作，分工表、进度表和甘特图等工具的使用比开会更为有效。
无论说多少，开会的首要问题其实是开会干什么的问题。会议的实质是议事，是一两个人确定不了的复杂事物的讨论并形成决议的过程。如果对这一根本概念不认同，以上一切都是废话，就不用再开一个会来讨论怎么开会了。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-25 10:21:14
