传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：计划管理主要存在如下弊病：一是计划项目分工细、层次多、责任不清，扯皮现象普遍存在。造成部门职责不清，计划失控，一些正常工作却要靠行政手段来指挥控制;二是计划由各部门“分头”编制，而各部门编制归口计划时只是从各自的利益角度出发，缺乏全局观念和
一、计划存在的问题
计划管理主要存在如下弊病：一是计划项目分工细、层次多、责任不清，扯皮现象普遍存在。造成部门职责不清，计划失控，一些正常工作却要靠行政手段来指挥控制;二是计划由各部门“分头”编制，而各部门编制归口计划时只是从各自的利益角度出发，缺乏全局观念和统筹考虑，容易造成年度综合计划无法按时编制下发，在一定程度上影响了计划事前指导作用的发挥。三是计划本身就缺乏综合平衡，存在着分头编制，集中装订下发的现象。
二、预算存在的问题
1.对全面预算管理的概念认识不清
虽然大部分企业认同了全面预算管理应该以市场为基础，但仍有不少企业在编制预算时还是只侧重内部生产，甚至有的企业生产、销售人员都不参加预算的编制，使预算目标脱离实际而无法执行。
2.全面预算管理的组织机构设置不到位
当前国有大型企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理的最高管理机构——预算管理委员会在企业中的设置较少。董事会无法对每个层次部门(包括总经理)的权责利进行有效控制，削弱全面预算管理对企业的整合作用、资源配置作用及控制作用。
3.预算的执行力度不强
大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。
4.预算的激励作用不够
预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。大多数国有大型企业执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
三、统计存在的问题
1.企业统计内容不能适应社会主义市场经济发展的要求
主要根据国家现有的统计制度所采集的数据过于庞杂，大多偏重于反映企业产品质量，资产规模、生产能力等内容，反映企业的经济效益、产品质量、市场竞争力方面的内容过少。
2.统计方法单调
统计方法过分依赖层层汇总上报的全面统计方式，而运用普查、抽样调查等灵活调查方式过少。
3.企业统计队伍人才匮乏
企业统计队伍构成、素质、工作能力与客观形式发展的要求存在明显的差距。目前不少企业统计人员配置，一般都是按照报表任务的要求进行的，缺乏中高级统计人才，影响了统计队伍的稳定和提高。
四、经济活动分析存在的问题
1.重形式分析，轻实质分析
突出表现在两个层面：一是拘泥于一定的时间规定(目前主要以季度为时段)，而不是随市场及企业发展状况变化而及时调整变化，导致分析时效不鲜明，实际问题常常落后于市场发展;二是分析几乎停留在报表与统计资料上。由于企业经营和财务状况的变化，往往是通过填报的各类报表反映的，因此分析的目的很大程度上只停留在表面浅显的数据上，即追求所谓报表“好看”。而实质上报表数据所揭示的潜在因素，则很少触及。
2.重销售收入和利润分析，轻现金流量分析
由于目前国有大型企业的考核指标主要是销售收入和利润，因此，一些企业为了完成考核指标，往往重销售收入不重货款回收，重账面利润不重现金流量，加之内部监督体系和激励机制不健全等，造成相当一部分企业积累了大量华而不实的应收账款;企业的原材料、半成品、产成品库存也数额巨大，加上投资层次过多，对外投资管理失控形成的一笔笔不良资产等，不全面的考核内容与个别领导人素质不高相结合，造成了企业的经济活动不正常，经济活动分析也只能避实就虚、避“非”就“好”。
3.重事后总结分析，轻事前决策分析
目前国有大型企业依据会计报表及相关的统计资料进行的经济分析，从严格意义上来说，只是单纯的事后总结分析，即主要是对前一阶段经济工作特别是成功方面的总结，不仅教训与不足涉及不多，对企业下一步如何发展缺乏针对性，而且由于没有事前决策分析，加大了企业经济活动的盲目性与风险性，最终造成企业无可挽回的经济损失。
五、绩效考核存在的问题
目前国有企业绩效考核多数沿用计划经济体制的经济责任制考核，或者是三项责任制考核，考核的指标体系不科学，考核机制僵化，起不到对下属企业或企业领导干部的激励作用。
另外，计划管理与绩效考核未能很好地结合起来，二者各有一个管理体系，而未实现很好衔接配合，或者绩效考核只从计划指标中选取几个指标进行定量评估。这显然是不够的。计划管理与绩效考核的结合是企业内部目标管理、量化管理、过程管理和精细化管理的内在要求，计划是源头，统计分析是反映，绩效考核是反馈，只有把它们很好的衔接配合起来，才能发挥其应有的职能。
摘自：李欢。企业综合计划管理模式优化研究。广西电业，2007，(9)。41-43.
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-25 10:20:09
