谈论：好的管理重在服务

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：生产管理是一个组合词，它包括生产和管理两个部分。但是，很多企业只有生产，没有管理。对他们而言，管理部门可有可无，认为没有管理部门，我的东西照样做得出来，只不过做出来的产品质量可能有点问题，做的时间有点拖拖拉拉而已。有生产，没管理，这是很多制

生产管理是一个组合词，它包括生产和管理两个部分。但是，很多企业只有生产，没有管理。对他们而言，管理部门可有可无，认为没有管理部门，我的东西照样做得出来，只不过做出来的产品质量可能有点问题，做的时间有点拖拖拉拉而已。有生产，没管理，这是很多制造型企业的现状。

改善企业的生产管理，首先是要增加管理动作，而不是增加生产动作。把一个产品生产出来，所做的动作是相对固定的，而管理动作则是不固定的。很多企业在生产管理上的管理动作少得可怜：既没有订单评审，也没有交期分解，甚至没有生产计划，没有物料排查，更不要说多重排查了。他们把订单直接扔给车间，车间有东西就做，没东西就停。什么好做就做什么，什么单价高就做什么。这叫生产管理吗?这叫有生产无管理。所以，抓好生产管理必须从增加管理动作开始。

改善企业生产管理的第二个方面，是改变我们的管理理念，将管理视为服务。很多企业的管理人员把管理当作下命令，以为计划部(PMC)就是给生产部下任务的，这是对PMC的误解。

我们整个PMC运作的重心，是在生产之前反反复复地做排查。PMC在下达任务之前，要做很多服务性的工作。比如我们欧博辅导过的苏州扬信德项目：PMC把任务下达下去之前就做了很多次排查，光是备料这个动作都做了三重备料、三重排查。

第一重备料和排查，是在生产还没开始之前，提前两周所做的备料排查工作。计划做出来，立马查未来两个星期的物料：查前工序的物料处于什么状态，查采购的物料处于什么状态。

第二重备料和排查，是生产前一周所做的实物备料和排查。第一重排查以账面排查为主，第二重排查则以实物备料为主。仓库提前一周将物料备好以便给到车间，没有备齐的物料形成欠料信息，由PMC负责跟催。

第三重备料和排查，是提前三天领料的欠料排查。第二重实物备料的时候肯定还有很多欠料，上工序的东西不可能马上做出来，采购也不可能把所有的物料都买回来。所以车间提前三天领料时，就会对所欠的物料进行报欠，并且是每天领料、每天报欠。PMC收到报欠信息后应该一天一天地跟催，直至物料到位。

从这个例子中大家可以知道PMC主要是做什么了。如果在我们项目上做PMC只知道给车间下任务，那么他就没有资格做PMC。PMC给车间下任务之前，必须做很多排查、备料、跟进等服务性的工作。总之，好的管理重在服务。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

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我们的关键任务是突破事实和数据的限制，找到解决复杂问题的方法。我们会发现自己需要越来越希望寻求新的可能性，并创造出可以实现这些可能性的愿景。

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事实上执着的重要性是令人吃惊的：它的重要性在于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。

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现在的产品强调个性化的智能定制，所以一定要在前端有捕捉用户个性化数据的品牌，这样才能满足每一位用户的需求。在互联网时代，要找到用户需要的突破口，这样才能从“我们”的时代进入“我”的时代。

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要做一个好企业的，好企业的标准到底是什么？最后我终于找到的标准，我们要做一个百年老店探索者，要有一个永恒的创新，作为一个社会企业家，上要兼听信，跟国家利益息息相关。企业文化，包括使命定位的准确性都重要，使命并不是挂在墙上看的，而是习惯，企业文化具备真正的核心力，偷不去，买不到，带不走，拆不开。