看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这部分企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，则是首要的一步。
如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这部分企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，则是首要的一步。
一般来说，构建集团管控体系分为以下七步：
一是业务板块整合，即对集团企业下属业务单元进行同业整合，构建业务板块型公司或事业部;
二是确定母公司的战略定位，即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位，比如是实业经营为主，还是资本运营为主，或者两者兼而有之;
三是确定母公司对下属业务单元的管理模式：通常对于多元化特别是非相关多元化企业集团来说，不会是单一的一种管理模式，而会是二种或三种管理模式并存，有的也称为混合型管理模式;
四是确定母子公司的功能定位：比如总部定位为资本运营中心、投资中心、财务中心、人力资源中心、资源配置中心等，下属公司定位为利润中心、运营管理中心等。
五是治理结构建设，有的也称为集团管控中的法律线，即通过构建子公司的董事会、监事会、经理层治理体系，从法理上达到对子公司的有效控制;
六是组织机构优化，根据母公司管理模式要求和功能定位，确定总部的核心职能，既而设计职能机构;
七是控制体系设计，有的也称为集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制：静态控制包括人事控制、财务控制、权限控制和信息控制;动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和业绩管理，即以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制。
以上是集团管控的常用构建体系，但是在实际当中，各集团企业的成立背景、集团性质、管理现状不一，对集团管控的要求也不一样，因此，未必按部就班按照这七步走，而应根据企业实际构建适应自己的管控体系。
对于业务比较清晰的实业企业而言，第一、二步省略即可，直接进行整体战略和业务战略分析，然后确定各业务的管理模式。
对于控股子公司为绝对控股(有的控股达到90%以上)的子公司，在实际经营当中小股东对经营决策权基本放弃(基于对大股东的信任)，治理结构的设计其实已经没有意义，因此可以考虑在管理体系构建时按照全资子公司对待，但在形式上和程序上不违背法理即可。
另外，对于控制体系(管理线)，在逻辑关系上，既可以分为静态控制和动态控制，也可以按照职能管理建设，比如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、审计管理、信息管理、权限管理等，只要整个控制体系完善，重大管理事项不遗漏，母子公司管控顺畅就可以，不必要刻意求全求新，毕竟简单才是管理的真谛。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-25 10:18:41
