轻率：企业如何选择管理咨询公司

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：依据国内通用分类原则，管理咨询公司一般分为多个类别，但主要分为下列三类:1、专门从事企业管理发展及管理改进与管理提升的管理咨询的公司;2、专门从事培训的咨询公司;3、从事拓展培训的咨询公司;

一、全球管理咨询公司的分类

依据国内通用分类原则，管理咨询公司一般分为多个类别，但主要分为下列三类:

1、专门从事企业管理发展及管理改进与管理提升的管理咨询的公司;

2、专门从事培训的咨询公司;

3、从事拓展培训的咨询公司;

由于管理咨询行业在国内的发展不过15年左右的时间，所以国内工商注册还没有做出行业细分规定，凡是从事管理咨询，培训，拓展服务的，在工商注册时，一律注册为某某管理咨询公司，但事实上，每一个公司的服务领域是不一样的;与管理咨询公司靠近的，并从事人力资源服务的还有猎头公司，专门从事人事代理外包的公司;

在国外，由于管理咨询行业经过了上百年的发展和完善，已经形成了非常细分的市场，全球知名管理咨询公司均在某一专门领域，专业化发展，并对全球提供专业服务，如专门从事企业战略研究与规划的公司，专门从事组织流程再造的公司，专门从事精益生产设计与改进的公司，专门从事人力资源管理咨询服务的公司和专门从事人事代理外包的公司，总之国外的分类是很细的，也是为了建立各自在不同领域的核心竞争力，更重要的是国外的咨询公司在历经百年发展的过程中，已经形成了自己独特的知识体系，知识产权和专门的管理模型，如波士顿的波士顿矩阵，麦肯锡的各种组织管理模型，美世的IPE。国外也包括各种专门从事人员能力、性格、气质类型测评的公司，如MBTI;

二、中国客户的选择标准与选择方法

中国的企业客户在选择咨询公司的时候，往往注重的咨询公司的规模，品牌和人数，从业时间长度等要素，这些固然重要，但很少有客户认真评估管理咨询公司的知识体系和派驻给企业的从业顾问本身的实际经验，资历，从业时间长短，顾问亲自从事的案例的多少，这些往往被忽略;

事实上，在企业选择咨询公司的时候，存在着一个很重要的环节，就是在商业合作谈判期间，咨询公司派出的商务顾问与真正的服务顾问是不同的，所以，企业在选择咨询公司的时候，更多应注重考察被派至企业，为企业真正服务的顾问本身的资历，从业时间长短，亲自操盘的案例，其掌握的知识体系深度，宽度，判断与分析能力等核心要素，因为在咨询行业，派驻企业的顾问及项目经理，真实决定了咨询公司对客户的服务质量，这不是咨询公司的规模和品牌决定的;

坦率的说，一个品牌再强大的咨询公司，为客户派出的顾问是没有任何企业实际管理经验和顾问经验的，那么企业的项目，成功的可能性反而很小，风险更大;

组织规模较小的咨询公司不代表不好，大的也不代表好，重要的是咨询公司是否具备自己独特研发的知识体系，管理思想及具有真正企业管理经验或顾问经验的顾问。

企业客户还必须高度注意一个很重要的问题，就是要认真评估该咨询公司实际的主营业务到底是什么，由于在国内，从事内训和拓展培训，教育咨询，管理信息咨询或人事外包公司，部分猎头公司都承接管理咨询项目，从工商注册与企业名称上，无法进行准确分类，所以，企业必须认真分析，管理咨询公司其实际的业务到底是哪种类别，非从事管理咨询业务的公司，并不具备真正的管理咨询能力，也不会投入知识体系的研发力量，一旦接到了咨询项目，或者外包，或者找兼职顾问，企业的管理咨询项目质量是无法保证的;

三、企业如何评估企业管理咨询公司

如何评估与评价一个管理咨询公司的服务能力，服务质量和服务效果，是企业在选择管理咨询公司的时候，最关心和关注的问题，天津格致从专业角度为企业提供分析和帮助;

评估管理咨询公司的流程基本是：

第一步、评估其实际的从业领域与范围，凡是不从事管理咨询领域的，就基本缺乏真正的服务能力，即时商务顾问承诺的再好，后续的服务也是无法保证的。

第二步、评估其组织规模，品牌，口碑、从业时间长短，实际案例及案例质量;

第三步、评估其知识体系，管理思想，理念和知识体系是否具有创新性价值或正确性，是否为网上随时可见的一些管理思想，知识体系的拼凑;

第四步、评估其解决方案的实际价值;

第五步、评估其派出顾问的个人从业经历，咨询案例，知识深度，宽度，必要时，必须与实际服务的顾问面谈，考察实际服务的顾问的真实水平，以免合同签订后，派来的顾问根本不是方案中承诺的顾问，难以保证项目质量，顾问自身的知识体系，深度，实际经验，咨询案例，直接决定了企业的咨询项目质量，风险控制，方案落地能力;很多企业是在这一点被实实在在的忽悠了的，实际服务的顾问，发现很多是MBA的没有实际咨询案例或经验的学生，提供的管理问题解决方案没有任何实际价值，导致管理咨询项目束之高阁或失败;

第六步、深度评估实际服务的顾问的个人素质，素养，这一点很难评估，但要靠交谈，及其细节发现，进行评估，说白了，就是及时顾问有能力，也不一定会真正的认真给你服务，因为很多顾问兼职多家咨询公司，顾问希望越快越好的完成项目，转战他处。仅仅是从常规的解决问题的方法出发，为企业提供一般性的，并无实际价值的解决方案，然后应付合同。很多企业的管理咨询项目也失败在这一点，笔者从事咨询顾问10年，看过很多企业失败的案例，都是由于实际服务的顾问本身引发的;

在管理咨询服务行业，充斥着大量的没有实际经验的顾问助理或新入行的所谓的顾问，是实际上可能根本没有顾问经历，阅历和经验，南郭先生不在少数，企业要想保证自己的管理咨询项目成功，应认真评估顾问经验，也有一些咨询公司往往不顾企业的实际需要，自身并非从事咨询的，也要其咨询市场竞争和分一杯羹，只是在商业包装上下功夫，包装公司品牌，包装顾问，却极少下功夫进行知识体系的开发和研究，也没有自身独立的全职的咨询顾问，但依然会进行竞争，这一点也导致了很多企业的管理咨询项目失败，因为这样的咨询公司，项目一旦拿下，或者外包给在市场上兼职咨询顾问(导致顾到了企业，还不知道要做什么项目)，或者找一群MBA学生去顶，如此这样，基本无法保证项目质量;

所以，企业评估实际到企业服务的顾问个人知识体系，咨询行业的从业经验，主持案例，知识深度，宽度，个人素质与素养，咨询责任心是非常关键，顾问如果只是为了完成合同，而不是真心把企业的管理需求，改进需求，实际状态评估清楚，扎进企业深处，仔仔细细的深入的了解企业真实的管理阶段，管理水平，人员能力与素养，面临的真实的市场环境，竞争态势，产品优势，战略选择等管理状态，是无法提出真正具有价值的解决方案的，而这些和顾问的真实能力和水平，实际的咨询行业的从业经验的掌控与把握能力，责任心和个人素养，均直接相关;

但事实上，企业在前期进行咨询公司选择时，由于将过多精力放在商务谈判上，忽略了后续服务模式，方法，顾问这些管理要素的评估，是导致大多数管理咨询项目失败的深层次原因;

笔者甚至有听到过很多企业抱怨咨询公司派来的顾问，并不是他们想要的，但已经没办法了;

四、管理咨询项目的企业进行风险控制

企业要想保证自身的管理咨询项目取得成功，应做好下列方面的工作;

(一)是要认真选择和评估咨询公司;

(二)是认真选择和评估顾问;

(三)是在项目尽心过程中，要认真履行自身的项目监督和共同完成项目的工作;

特别是第三点，很多企业在前期选择咨询公司时，花了很大的力气，姑且不说起选择方法，策略与流程的正确程度，很多企业在选择完咨询公司后，就以为万事大吉了，只是派出一个项目接洽人，剩下的事，就全部交给咨询公司了，事实上，这恰恰是非常错误的;

管理咨询项目的成功与失败，是管理咨询公司和企业共同的责任，企业在咨询顾问开始进场工作时，应派人全程参与，共同负责，大的咨询项目，企业应组建自己的工作组与咨询公司的咨询团队联合开展工作，共同研究制定管理解决方案，只有这样，才能保证咨询顾问们有效的了解企业真实的实际情况，并保证咨询项目真正取得成功，而不是将咨询项目交给咨询公司和顾问，就了事。

有的企业在项目开展的时候，只派一个项目接洽人，很少监督顾问的工作，也很少和顾问展开深层次针对管理解决方案的讨论，只是到点听汇报，结果是双方意见出现很大分歧，互相指责，这样的情况也很多;

一个咨询项目的成功，是由多种因素共同作用决定的，不仅仅是咨询公司的问题，也不仅仅是顾问的问题，也不仅仅是企业的问题，但一个共同认可的事实是，一个咨询项目的成功，是企业和顾问共同努力的结果，绝非一家可以决定的;

企业除非对一个咨询公司或长期服务于自己的顾问有足够的了解，否则应采取监控和联合工作模式是最妥当的;

或者企业一开始就采取了管理咨询项目的整体托管服务或整体外包服务，此种情况下，也必须是对所服务的咨询公司，顾问团队有深刻的了解和认知才可能保证成功;

在一个鱼龙混杂的市场鉴别真正有实力的咨询公司或顾问是有难度的，更需要企业认真考量

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