有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：对标(Benchmarking)是SCOR框架中配置供应链阶段的关键环节，也是一个非常重要的工具。在工作经验中，无论是自己亲自参与，还是了解到别人的经验教训，标杆都扮演着成功必要因素的角色——对标正确不一定成功，对标错误一定失败!
对标(Benchmarking)是SCOR框架中配置供应链阶段的关键环节，也是一个非常重要的工具。在工作经验中，无论是自己亲自参与，还是了解到别人的经验教训，标杆都扮演着成功必要因素的角色——对标正确不一定成功，对标错误一定失败!
近年来，对标(标杆)管理非常流行。身在江湖，直接分析对标(标杆)管理案例难免被人对号入座，所以还是从时下的抗疫来共同探讨一下如何避免做错误的对标(标杆)管理。
很多人喜欢比较中美之间抗疫的措施与效果，甚至量化的对比，包括疫情(病例数、每日新增病例、总死亡病例等)，经济影响(股市、就业，经济指数等)，最终得出结论：中国是抗疫的教科书，其他国家抄作业就行了，不行可以把我们的抗疫骨干请过去。
这其实是时下对标(标杆)管理应用中最典型的2大误区：
比较：比数字，比业绩，数据好的就是标杆，标杆的目的就是提升业绩数据
模仿：模仿成功能带来成功，从制度到流程，参观学习不行就直接挖人
请允许我们用对标管理来剖析一下中美防疫的举措。
中
中国，在2020年1月下旬做出了第一个决策：武汉封城!紧接着是春节假期延长，推迟复工。这一系列决策是在对新冠病毒的了解，包括病情本身和后果，非常有限的情况下做出的，当时的决策对标只有一个就是SARS。在这种背景下，无论是政府决策，还是民众执行都非常到位，从而取得了非常好的效果。
美
美国，比中国晚一个多月才展开防控措施，而后一系列措施的严格程度都远远不及中国，同时民众的配合与执行也表现出重视程度的不同。没有亲身经历SARS的美国政府和民众对标就是流感。从这个角度就不难理解美国，包括欧洲的抗疫政策了。
值得一提的是中国疾控中心一开始的表现与中央决策的差异，美国疾控中心的主张与政府态度差异的原因也是对标差异。由于各国疾控中心都有参与过埃博拉，中东呼吸综合症等严重呼吸道疾病的防治工作，因此他们的对标基准比较多元，但是多个基准等于没有基准(参考图例)——政府决策是需要魄力的，而且只能基于一个基准主逻辑。民众的配合也需要参照物。
考虑到中美当初制定政策基准时对新冠病毒的了解很有限，我们的确应该感谢政府对标SARS作出了决策，把民生的主逻辑放在了经济指数前面。
中国最初复工政策对标SARS，因此一直强调归零。无论是全国复工时间的推迟，还是各地通过复杂的复工审查手续等、异地返程健康码等途径，都延迟了复工进程，尤其是学校事实上在9月前都没有复工。这些其实是不利于真正的复工和经济的复苏。直到6月初北京二次反弹，政府和民众才意识到与新冠长期共存的事实，开始建立分区分级红黄绿健康码，对基准的进一步细化和科学化。当然在这方面还有很多不足，也就是内部对标没有做好，抄作业的痕迹很明显，单纯模仿，没有按对标矩阵进行精准对标。
美国由于对标流感，因此从来没有以归零为目标，认为只要数据稳定一点就可以复工。但不幸的是新冠的潜伏、传染与发病机制要比流感复杂得多。仅靠短时间的社区隔离难以做到持续有效。而复工与社区隔离的不断反复从客观上对经济和民众的士气会形成更大的打击，从而影响了复工计划的实现。
中美的不同政治体制决定了中国有机会通过内部对标的方法统筹资源，优化产业链，并确保推行的政策更有效落地，这将更有利于疫情下的经济复苏与维持。而美国除非各州之间通过外部对标的方法，建立各州的自我基准，先区域配合再推动联邦范围内的合作，经济才有机会开始复苏。
从上面的分析其实可以看出，中美抗疫的结果并不是能力造成的，而是基于两套不同的对标体系而延展出的对策：
中国对标的是SARS
美国对标的是流感
在这两个不同的对标体系内，中美两国的举措都是对的。但最终决定胜负的将是新冠——这两个基准谁更接近新冠，谁才会是最终的赢家，我们还需要时间才能最终判断。
对标的关键产出是企业基准(标准)——业绩、流程、组织、职能等，并通过SDCA的循环持续提升。如果基准定错了，相同的努力和资源投入，都会造成截然不同的后果。
对标的核心价值是知已知彼：
内部对标：全局性的贯彻标准，通过标准找到内部差距和最佳实践，提升基准;
外部对标：通过对外标准找到外部差距和最佳实践，从而提升决策水平，优化内部基准;
对于所有组织来说，外部环境都是未知的，无论是面对多变市场的企业，还是面对新病毒的社会。对标不能给你最佳的答案，但一定能给你更好的答案——在丛林里危机从来不会消除，我们要做的是比同行行动得更快更有效。好的对标方法能够帮助我们理解自己在哪里，要去哪里。
对标管理的确能支持很多经营和管理场景与动机，基于SCOR框架，联韬近年来的确帮助很多组织在各种不同的项目中运用和实施了对标管理：
核心竞争力绩效提升
外包，外包转内包
技术进化和转移
并购与多元化
流程标准化与全局性部署
战略评估
而这些项目成功的前提是客户能够从对标管理矩阵(如上图)中找到自己的精准定位。因为表面看，对标(标杆)管理的阶段和步骤大同小异。但在不同领域和不同维度，每个步骤的方法论和工具有着很大的区别。APICS通过多年的积累，除了SCOR(供应链运营对标参考框架)以外，还分别形成了PLCOR(产品生命链运营对标框架)、DCOR(设计链运营对标框架)、CCOR(客户链运营对标框架)。每套框架里都包含了不同维度的，可以更容易找到自己的基准，明确的设定起点和终点。
让我们回到做事的三个基本问题：
1WHY
为什么我们需要对标
2WAHT
我们应该以什么为对标
3HOW
我们应该如何对标
只有明确了上述三个问题之后，缩短对标差距的旅程才会是一条对的路。欢迎大家与联韬共同追寻属于您的对标之旅。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我说说自己刚起步的一个小微公司的感受吧，公司坐标深圳，员工加上我两个人。每月办公室租金加管理费3500，员工工资3500，两个人每个月3000块钱伙食，自己租房住2000，宽带，手机，固话，水电，交通杂费1000, 其它杂费支出约2000，加上办公设备，仪器陆陆续续投入约10万，不算流动资金和借贷的利息成本，两个人的小公司，投入10万左右的工具和每月最少1.5W的固定开支。 |
发表于 2021-10-25 10:14:25
