懵懂：管理大忌：致命的美好愿望

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：不管是力求事事做到最好、还是免费提供最好的服务，企业服务不能光凭一腔热情，很多时候好的出发点不一定能收到好的效果，反而可能适得其反。全世界都迫切需要优质的服务。服务做得好的公司—看看西南航空(Southwest)和美国网络鞋店Zappos—

不管是力求事事做到最好、还是免费提供最好的服务，企业服务不能光凭一腔热情，很多时候好的出发点不一定能收到好的效果，反而可能适得其反。全世界都迫切需要优质的服务。服务做得好的公司—看看西南航空(Southwest)和美国网络鞋店Zappos—在保证盈利的情况下都实现了企业增长，并赢得了回头客。服务做得不好的公司则受到了无情的惩罚。美国银行(Bank of America)经常在客户满意度调查中排名垫底就是一个活生生的例子。

企业有太多理由要服务好客户，那么，为什么优秀的服务依然不多见?原因之一就是“好意”。事实证明，优质服务的核心障碍并不是落后过时的想法，也不是麻木不仁的管理层，很多时候问题恰恰在于人们希望做“对的事情”。美国银行最大的问题可能就是现在它不想让任何人失望。而且，像这样的情况并不少见。谈到服务，下面三类好的出发点往往会造成适得其反的结果：

1.凡事力求做到最好

最好的服务提供商总是在客户最看重的事情上不遗余力，在客户最不看重的事情上则留有余地。美国著名的医学中心梅奥诊所(Mayo Clinic)为患者提供当日预约服务，条件是放弃选择指定医生的权力。但任何急难症患者(这是梅奥诊所擅长的领域)都会乐于接受这样的安排。

此类折衷策略构成了成功的服务模式，没有人需要为此致歉。西南航空(Southwest Airlines)无需为不提供正餐和行李转运服务而感到羞愧，因为正是如此，它们才能提供廉价的密集航班，而这些也正是顾客真正想要的东西。

如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成为一家廉价航空公司，又想提供高端豪华的舱内体验，同时每天多次飞往全球任何一个地点，这套模式绝对行不通。这家公司最终会亏欠，而且什么服务都流于平庸，这正是大多数大型航空公司走下坡路的原因。

如今的美国银行(Bank of America)似乎正在向零售银行的所有领域推进，可以预料的是，效果不会令人满意。美国银行正在试图降低成本、提高便捷性、扩充产品领域以及提供友好的服务，或许它的名字就已经决定了，一家面向全美国人民的银行绝不能让任何人因为任何事情失望。

美国银行没有设计一个或多个服务模式【看看丰田(Toyota)和雷克萨斯(Lexus)各自的策略】根据关键服务要素进行优化，而是选择全面铺开，胜算渺茫。它不是最便宜、最方便或最友好的储蓄银行。它让所有的人都大失所望，原因却又各有不同，僵化的策略无法让任何人真正满意。你们的客户最看重什么?如果确保他们获得这些，他们愿意放弃什么?回答好这些问题，是提供优质服务的第一步。

2.要求员工更卖力地工作

一旦出现问题，人们很容易将其归咎于不够努力。很多人认为，只要再加把劲(通常说的是直接下属)，服务就会得到改善。但这种观点可能忽略了一个事实，即系统架构本身就已经决定了员工难以提供令人满意的服务。

呼叫中心就是一个很典型的例子，而且它的星星很荒谬。呼叫中心往往要求员工最多需要关注8个屏幕，同时还要接听并处理来自全球各地来电者五花八门的问题。很多呼叫中心还对服务代表的通话时长进行计时，而且不得将来电转至上一级，即便他们没有权限和信息来解决来电者的问题。处在这种情况中，再努力也无济于事，因为员工的工作面临着很大的障碍。

有没有更好的办法?我们可以设计一套管理体系，让每个人轻轻松松就能拿出出色的表现。Zappos将服务代表视为公司建立客户关系的一线大使。服务代表有服务客户的工具和权力，每天24小时提供服务，同时公司还鼓励他们不计时长地接听电话。超长的通话时间甚至已成为服务团队的某种荣誉勋章。对于那些服务遭到投诉的公司，我们的建议是别再告诉你们的员工做110%的努力了。认真审视一下，是否是系统问题导致客户不满。

“仅仅通过节省库存成本，你都会讶异于有这么多的浪费能够避免，”凯弗说，“对许多公司来说，这个数字可能是7位甚至8位数。这是相当令人震惊的。”很可能投资回报率在财务评估公式中固有的地位将继续挑战供应链技术的其它增值部分，如商业智能。因为商业智能是一个预测机制，能显示供应链的调整将帮你在什么地方省钱，但只有在你决定购买、部署并使用商业智能之后才能收获到它的好处。

“最终，技术实施的成功还是要归结到人身上，”基尔戈总结说。你是不是有合适的倡议人来支持这个项目，有合适的项目领导者、参与者和外部支持者?如果这一切条件都具备，你甚至不必采用最佳技术也能获高价值。最重要的是获取自上而下的支持和各部门的全力参与。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

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只有真正的社会企业家才能画好这条曲线，因为他知道这其中的价值和意义有多重要。有些事可能从一开始的起心动念就让我们觉得有动力，觉得没有什么过不去的坎。

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管理是竞争中的决胜因素，大到企业，小到个人，大量准确的管理知识储备是激烈竞争中的关键所在。有了管理，组织和个人才有效能，唯有通过管理，智慧、才华、天赋、学识才能诞生我们梦寐以求的东西——成果。

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我们的企业家要善待员工，与其做很多的所谓的慈善工作，还不如真正的善待自己的员工。善待自己的员工，是最大的慈善，最大的企业责任。

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每一个企业，都面临着画两条曲线。第一条曲线叫财务曲线，就是怎么样赚钱；另一条曲线叫价值曲线，就是到底我们给这个社会贡献了什么样的价值。

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一个优秀的领导者不是抱怨下属未达成成果，而是设定诱人的激励计划；不是死压指标，而是执行激励政策；不是分解任务，而是分解奖金。