大学毕业去找工作，找到一个化妆品行业的，结果到了就是大清早的在那里放着很嗨的音乐，一伙人排着队，搞得像传销，我们是第一天来的，所以没进去，结束完以后由老员工带我们去试岗，结果就是背着一书包的产品去挨家挨户去推销，我中午吃饭直接就跑路，问了一下，基本都是18岁左右的，16都有！
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。我们先简单的讲一个真实的管理故事。
从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。我们先简单的讲一个真实的管理故事。
伯利恒钢铁公司总裁查理斯。舒瓦普曾会见效率专家艾维。利，会见时，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：”应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们任何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维。 利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西使他的公司的业绩提高至少50%.然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：”在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。”过了一会又说：”现在用数字表明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。
艾维。利接着说：”现在把这张报纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事，第三件事……直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”艾维。利又说：”每一天你都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个实验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会见不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维。利寄去一张25万美元的支票，还有一封信。信上说那是他一生中最有价值的一课。
五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。
这是个真实的故事，舒瓦普和艾维。利是我个人比较欣赏的两个人。显然，讲这个故事的目的并不是要介绍这两个人给大家认识。我们现在的话题是”执行力”中的一部分—时间管理。
那么，艾维说的这个方法是什么呢?为什么会有这么大效果呢?
在座的各位老总，时间管理的困惑不仅在舒瓦普身上有，我们身上也经常发生。
我们是不是越来越觉得时间不够用呢?
是不是总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐事中摆脱出来呢?
作为企业高层，我们思考的更多的应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事无情打扰，我们根本就没有一段自己独立的时间去思考我们该想而始终没时间想的问题，始终都被陷入到”现在”的琐事之中。
可是下班后又有老婆、孩子，这个事情、那个事情，我们还是没时间。
不光是我们，很多老总都是这样，而且一般而言，我们的职位越高，权力越大，这种痛苦也就越大。
在与老总们交流的过程中，我喜欢问同一个问题：”你觉得你最头疼的事情是什么?”到今天为止，答案都是统一的，就是时间管理问题。
如何做好时间管理呢?
一、 时间管理法则再回到刚才提到的那个故事中来，我们一起分析一下，艾维到底讲的是什么方法?
艾维的话中反复强调了这么几个词：6件事、重要次序和明天。
实际上，针对这个故事，或者说是案例，管理界已经总结和提炼出了相应的更完备的时间管理法则，他们分别是：6件事法则、要事法则和15分钟法则。? 6件事法则：1天中选择6件最重要的事情，而且是这1天最需要完成的6件事，其它事情先暂时放放，在这一天中，把绝大多数精力都放到这6件事情上;? 要事法则：选择好6件事后，先从这6件事中选出最重要最紧急的事情放在首位，接着再在剩下的5件事中，选出最重要最紧急的事情，这样一步步就把办这6件事情的时间顺序排出来了，我们在做其中任何一件事情的时候，都是在做当时最重要最紧急的事情;? 15分钟法则：以上这些事情尽量安排在前一天下班的时候完成，只要我们每天下班前抽出15分钟做好明天的”6件事”和”要事”，效率就能成倍提升。以前人们总是在说”一日之际在于晨”，现在更多人喜欢说”一日之际在于昨夜”，就来源于此。
这就是时间管理法则。
二、 时间管理原理上面提到的时间管理法则大家觉得有道理吗?有启发吗?觉得可行吗?
呵呵，觉得有道理，有启发是正常的，可是，觉得就这样就”可行”了，我就有保留意见了。
还是前面提到的管理思想很难”落地”的第二个主观原因：”只要…就…”心理，只要我们公司每个人都能严格按照时间管理法则办事，我们公司整体的执行力至少能提高50%.这句话本身没错，可是，这个”只要”却真的很难实现。
这个法则，在100年前，舒瓦普推行下去了，而且取得了成功。可是，你考虑过这么几个问题没有：舒瓦普的企业和你的企业真的一样吗?条件有多少是相同的呢?
舒瓦普当年为了推行这个法则又是怎么做的呢?又采取了哪些关键性的措施或者法则呢?
更重要的是，100年前的美国和100年后的中国环境差异有多大?在那时可行的法则，现在到我们这就也能行吗?如何才能行呢?
在大家思考这些问题的同时，我再给大家介绍一下舒瓦普的伯利恒钢铁公司的现状：2001年，美国第三大钢铁公司伯利恒钢铁公司10月15日宣布，由于廉价进口钢材的冲击和”9。11”恐怖袭击事件导致钢材需求进一步下降等原因，该公司已于当天向纽约一家法院申请破产保护。
2003年，新华网华盛顿1月6日电美国国际钢铁集团6日表示，有意收购美国伯利恒钢铁公司，并将由此组建北美地区最大的钢铁公司。
大家现在有什么感受?
我在和老总们交流的时候，经常提到”管理三元素”，喜欢把管理者比作剑客，因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的。正如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深。
同样，同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果可能有天壤之别，问题就在于不同的人拥有的内功不一样，所以，管理中，同样的方法，在别人企业里能够起到效果，到我们这却不一定能成功。当我们遇到问题的时候，千万不要对照别人类似的经验来照搬，更不要指望别人能帮我们提供一种实际的解决自己问题的方法，管理中没有万能钥匙。
你要想真正解决你遇到的问题，借鉴别人的经验是应该的，但一定要先透过别人成功的经验，找出经验背后更深层次的原理或道理，领悟这些道理(内功)之后，再结合自身的实际情况，自行设计和调整真正适合自己的方法。
时间管理也是如此。
有些人在时间管理上存在一种误区：认为抓住每一分钟，每一秒钟就是做好时间管理了，就是合理利用时间了。
实际上，关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的。
这里有个”时间块”的概念。
我们先说个大家都能体会的实验。现在你要写一篇报告，如果给你独立的时间，完整的时间，在这段时间里你除了这件事没有任何别的事情打扰你，你可能只需要5小时就能完成，而且写出的报告非常漂亮。
但现在换一种模式，给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时，这样下来，一星期你很可能都不能完成这份报告。
这就是”时间块”原理。
他告诉我们，我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，在每个时间块中都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样做，我们的效率是最高的。
艾维的那段话中，关于时间管理的还有另一个原理—“要事优先”原理。
他告诉我们，我们始终要做最重要最紧急的事情，因为当我们在做一件并不是最重要最紧急的事情的时候，即使我们拥有了独立而完整的时间块，我们也很难做到”专心”，因为那些比这件事更重要更紧急的事情会时时”骚扰”我们的”心”.所以，我们一定要做到”要事优先”，先选择最重要、最紧急的事情去做，当我们时时刻刻都在做当时最重要最紧急的事情的时候，我们才能获得最大程度上的”专心”.这就是时间管理原理。
这就是时间管理法则背后的东西。
在实际中，我们没必要严格按照时间管理法则，一定要强调6件事，而是应该更好的理解，并结合我们的实际去运用好这个时间管理原理，提出真正适合我们自己的时间管理法则，只有这样，我们才有可能做到”落地”.三、 时间管理”落地”但是，时间管理原理依然还是停留在理论和思想上，到底该如何”落地”呢?
我们来看看A6能帮我们做到哪个程度。
要想真正”落地”，我们首先就要先分析好，”落地”难的真正原因。下面，我们分别从员工和老总两个角度来分析时间管理的”落地”. 1. 员工的时间管理在谈到这个问题的时候，有不少老板很苦闷，每天都严格要求每个员工写工作计划，也尽量要求员工们做到”时间块”和”要事优先”.刚开始的时候，大家还都这么做，可是，慢慢就淡下来了，总觉得计划没有变化快。每每问到怎么回事的时候，答案都是一致的：计划的东西基本没用，真正执行的时候，往往同事、领导就有事情，反正不知道哪里来的事情，都是些计划不出来的事情，就都来了。做计划的时候，死活想不到，问他们也都说不上来，可是一旦计划写好了，真正做的时候，什么事就都来了。我们还是”乱”了，”时间块”对我们来说好象没有什么意义了。
非常痛苦，却又是非常普遍，非常现实。
问题在哪?
a) 传统沟通模式的实时性第一个问题就是：传统沟通模式的实时性。
什么意思?
就是说，在传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，必须同时关注于同一件事情，否则就不能形成沟通。
比如说，你要找小张谈个事情，你就得先看看小张现在有没有空，你如果现在去找他，就一定会打断他手头正在做的事情。于是，他的”时间块”就必将被你打散，对于他而言，你就是个”突发”或者”意外”事件，这个事件就很容易破坏他的”时间块”.反过来也是一样，我们的”时间块”基本上就是被这个传统沟通模式的实时性无情的给破坏掉了。
怎么办?不可能不沟通。而且传统的沟通模式是最基本的模式，也不可能完全抛弃，你也抛弃不了。
这就跟以前我们的交流一样，必须面对面的交流，后来，发明了电话，我们可以约定好了时间和地点，进行远距离的交流，在传统的沟通模式上增加了一种新的模式，可以不用见面也能交流。
可是，电话的交流方式还是要求双方必须都在固定的电话机边上，有急事很难找到人。于是，后来手机出现了，不仅能够实现远距离交流，而且实现了移动交流。
现在，对于我们管理而言，出现的问题是，不管上面哪种模式，都不能解决实时性的问题，怎么办?
在A6中，进行沟通就没有这个实时性的问题。
当我们需要与某个或某些同事沟通一件事情的时候，我们可以直接利用A6特有的柔性流程设计根据自己的需要随意建立适合自己的”协同”事项，把我们需要沟通的事情，事项的背景、现状、目的、要求、困难、计划等等等等我们需要沟通的信息填写下来，还可以带附件，以串行、并行或多层的沟通过程，直接发送给我们需要沟通的同事。
更为重要的是，在这个事项信息中，我们可以判断并填写该事项的处理时限，该事项的重要程度，系统会在所有需要沟通的同事「待办事项」中自动按时间的紧急性和事项的重要程度进行排序。
这样以来，我们同事收到信息后，不必当时马上处理，就完全可以根据自己的工作安排，同时根据系统中事项的重要性和紧急性进行判断和选择处理。必须当时处理的，才马上处理，其他事项就可以放到以后，统一处理，这样，既保证了自己计划中的”时间块”，同时，又把以前无法分身的”琐事”集中起来，形成另一个”时间块”，自己的时间管理主动性和自由度就大大提高了。
而且，当事项发起之后，收到事项的人可以根据自己的情况进一步增加流程，让更多的人加入进来，这是”柔性流程”的一个表现。比如，我们大家在探讨某件事情的时候，到一定程度，突然发现某个方面单靠我们这些人是不够的，需要请另外的同事加入，很简单，我们就可以自由的将现有流程延续下去，让其他人很方便的加入进来。
同时，我们可以围绕这个事项，方便的跟流程中所有的参与人员进行交流，A6中这个功能叫做”流程震荡”.这样以来，我们就能在相对快乐、边界的交流中很好的规避了传统沟通中的实时性问题。
b) 增加内部信息透明度第二个问题就是，内部信息的模糊和错位。
我们通过对3000多家企业的实地调查，发现，那些影响原有计划的”突发”或”意外”事件有90%以上来自我们企业内部，主要是同事以及上下级之间产生的事件。
而这些事件中有50%以上是由于彼此间计划本身的矛盾和错位。
什么意思?
虽然我们每个人都在计划和安排自己的”时间块”，可是，大家知道，在一个企业里，有80%以上的事情是需要2人或多人共同协作才能完成的，也就是说，我们的事件或计划有80%以上是彼此关联的，但是，由于我们彼此在各自计划自己的”时间块”时，没有做到充分的沟通，我们内部的信息透明度不高，使得我们彼此的”时间块”出现了冲突和错位。
比如，小张安排明天上午9：00到11：00完成某件事情，而完成这件事情需要得到小李的某些数据，或者某些帮助，但是小李在明天上午同一时间安排了别的对他而言更为重要的事情，于是麻烦就来了。于是，小张的事情就成了小李的”突发”或”意外”事件，这样，小张的”时间块”受到了影响，小李的”时间块”也受到了影响。
这就是影响时间管理的第二个问题。
如何”落地”?
最直接的办法就是我们企业内部最大程度上增加信息透明度。
当然，这一点，目前很多企业都已经意识到了，也采用了很多可行的解决方法，只是各自的效果有所差异而已。
同样，信息流的问题，用信息化的手段来处理，效果可能会更直接，更彻底。
我们来看看A6能做什么?
增加信息透明度，其核心就在于关注以下几个问题：我如何知道自己近期的工作安排和时间安排?
我如何让相关人知道我最近的工作安排和时间安排?
我如何知道哪些人近期的工作安排和时间安排与我有关?
我们先看第一个问题。在A6中，有专门的工作安排和时间安排模块，叫「日程/计划/会议」，我们可以通过这个模块方便的安排自己的工作和时间。到时间，系统将自动给我们提示。也可以随时查看自己已有的工作和时间安排。
在安排自己的工作和时间时，系统中有选项，你需要选择这个事件和时间是私人的还是公开的，是只对上级公开还是只对下级公开。这样，你就能方便的把自己的工作安排和时间安排通知给相关人。
同样，针对第三个问题，我们也可以根据权限和关联性，查看和我们有关的同事的工作和时间安排情况。
2. 老总的时间管理正如前边提到的，老总们的时间管理更难，相比员工而言，除了员工时间管理遇到的问题以外，还有一件更难处理的事情，就是事件的积压，而且这些事情大多都不是你自己安排的，都是公司下属给你”安排”的。
当你的职位越高，你的权限越大，你遇到的这种事情就会越多，原因很简单，随着你职位和权限的提升，你的工作将越来越忙，有的甚至很少到公司坐班，但是，却有很多内部的、外部的事情必须你签字，必须你拍板，必须让你知道，而你不在公司，所以，这些事情就在你办公桌上，在下属手里，越积越多，你越忙，到公司的时间越少，你积压的工作就会越多，你就会越忙不过来。
所以，你一到公司，还没喘过气来，门外就会排成队了，你的”工作”就来了，你根本就不可能有”时间块”了。
怎么办?
最直接的办法就是实现异地办公，让你不在办公室，随时都能处理公司的各种审批和信息。这是信息化手段的强项。A6是B/S架构系统，只要你能上网，不管你在什么地方，什么时间，登陆到你公司的系统，跟你有关的工作信息，包括需要你知道的、需要你审批的、你安排给别人的和你安排给自己的工作在你的个人页面上一目了然，而且，各个事项都自动按照时间的紧急性、事件的重要程度进行排序，你不仅能实现随时、随地网络办公，还能根据系统的排序自由的管理自己的时间。这样以来，事件积压的可能性就变得非常的低了。
这就是时间管理!
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。 |
发表于 2021-10-25 10:04:32
