懵懂：企业文化是管理的王道

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：市场无情,优胜劣汰,适者生存。企业从无到有,由弱到强,什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力,实现基业长青?这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来,企业从初创阶段到集团化规模阶段,其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理,再到

市场无情,优胜劣汰,适者生存。企业从无到有,由弱到强,什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力,实现基业长青?这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来,企业从初创阶段到集团化规模阶段,其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理,再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理,换而言之也就是企业文化的管理,即通过对人的管理推动企业发展,引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。

11年前,恒信刚建立的时候,刚好赶上中国民营企业的第四春,国家政策明确非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分,经受住“大浪淘沙”的民营企业开始进入迅速发展阶段。那时候的民营企业大部分的创业团队还带有非常浓厚的江湖特色,大家凭着对事业的执著和“志同道合”的哥们义气走到一起。那时的管理只能算是企业发展的一个必要衍生品,无非就是各自分工,每个人身兼数职扛几条业务线,能有几条简单的规章制度就了不起了,企业管理最主要的还是靠自我管理。因此对于中国民营企业来说,初期的管理某种意义上就是“人制”管理。

随着企业不断发展壮大,当企业摆脱最初的起步阶段,业务和团队开始不断扩张时,这样粗放式的管理方式就跟不上企业发展的正常需求了。恒信也是如此。随着品牌不断细分、业务不断在全国扩张,当越来越多的专业人才加入恒信。当团队规模越来越大时,作为企业的创始人我意识到,每个员工的特色都是不同的,很难做到靠当初的“小规模团队气质”来保证整个公司的有效运行,最初简单粗放的管理方式再也无法支持企业的高速发展。这个时候,恒信面临着一个管理升级的问题—系统化管理制度的引进:健全的组织架构、专业的绩效评估制度、梯级化的人才培养机制、各项规范的行政管理制度等。当“人”的规模上升到一定阶段后,就需要靠“制度”来管理,达到科学、有序和高效,促进企业良性运转。这个阶段可以理解为民营企业管理的第二个阶段—制度管理。

有一句话叫“法无定法”,每一个制度、每一项规定都存在一定的盲区。管理的对象是“人”,当企业处于初级发展阶段时,靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一,但当一个企业发展壮大为一个成熟的大型企业,地域覆盖全国,业务扩张至海外时,情况就有所变化。易于管理的人和事通过规则、制度就可以进行管理,但还有更多靠规则和制度管不住的人和事,此时就需要有共同的价值观即企业文化。一个企业的力量不是1+1的数量叠加,而是企业文化共同价值观下的成倍爆发。

当今市场经济下,企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争,企业文化已成为企业管理的灵魂。我们常说三流企业靠价格,二流企业靠质量,一流企业靠文化,只有不断沉淀并形成独特的企业文化,才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。这个阶段是民营企业的企业文化管理阶段,而恰好也是我认为的企业管理的最高王道。

恒信从十多年前十几个人的小团队,发展到今天几千人的大家庭,从最初北京王府井(600859,股吧)东方广场的恒信钻石宫殿,发展到今天基本覆盖全国一线城市、省会、直辖市及经济发达城市的IDO,及珠宝电子商务新尝试的Oohdear等一品多牌战略的实现,正是靠恒信的企业文化支撑越做越大、越走越强。

恒信的企业文化精髓就是感恩。作为70年代出生的创业家,我感恩这个时代和社会,让我们赶上了中国改革开放大发展的经济增长大势;我感恩每一个员工和同事,他们帮我筑成今天的长城,支撑恒信走到今天;我感恩每一个顾客、合作伙伴,甚至竞争对手,他们都是恒信成长、进步不可或缺的因素……

正是因为这种感恩的心态,使恒信也形成了“感恩”的企业文化价值观,固然有那些和我一起闯天下、打江山的兄弟姐妹依然靠“志同道合”在恒信与我并肩作战,也有那些因为制度和人才机制吸引加入恒信,为恒信贡献力量的大批员工,而更多的是那些认可恒信企业文化,心怀感恩之心的员工因为价值观的认可留在恒信,为恒信的发展添砖加瓦。

盘活企业,首先盘活人。企业要发展靠人,而留住人靠的是文化。这是一个不断改变的世界,但无论世界怎么改变,永远不变的就是人性,是人们对自由、平等、幸福的渴望。在纷繁复杂的管理哲学中,构建一个企业沉淀完善的企业文化才是管理的王道。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

Lactantius

作为一个深思熟虑的决策者，你的首要任务是找出问题的本质，然后考虑如何最好地解决它。因为所有的方法都有优点和缺点，没有唯一的解决方案。

云间的青鸟

非业务部门为什么缺乏狼性和战斗力？源自缺乏绩效目标的激励。天底下没有懒惰的人，只有缺乏足够动力的人。企业要用未来的目标激励现在的员工，用市场创造的财富激励自己的团队。

hyzj520

中小企业在经济中所占的比重比较高，而且中小企业在社会上起着日益重要的作用，企业的社会责任是任何人都不能抗拒的事情，在过去的产业化年代，所有的企业只为追求利润而争前恐后，在这样的过程中，也暴露出许多的问题，比如说富人越来越富，穷人越来越穷，随着时间的推移，这个差距也越来越大。

毋亲种

事实上执着的重要性是令人吃惊的：它的重要性在于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。

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系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。