有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：“三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸收与培养人才，其它公司的领导人则用80%以上的时间来做业务。所以三星培育出三个全球500强公司。”
“三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸收与培养人才，其它公司的领导人则用80%以上的时间来做业务。所以三星培育出三个全球500强公司。”
“东芝将产品经营战略分为象类产品与鼠类产品，追求7倍的速度发展。”
这些令人耳目一新，对传统管理具有颠覆性的理念与策略，便是我在同一些全球500强企业深度接触中所获得的，这些思想与方法正影响着未来趋势。
东芝“鼠类”产品跑得快
在产品战略制定上，东芝提出了新的划分方法，认为象类(变化比较慢的)产品与鼠类(变化比较快的)产品的战略决策是不同的。
东芝中国总裁平田信正进一步说明，能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大，产品生命周期比较长。但电子产品、笔记本电脑东芝要每3个月到6个月调换一次零部件。今后与未来，对这些“鼠类”产品，要采取比传统产品战略快7倍的速度发展。这是一个大趋势，否则无法生存。
东芝将象类产品分为中期计划和长期计划两种，中期计划一般看5年，长期计划一般看15年。但是现在IT业的变化是非常快的，所以也要随时不断调整。原来这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是他们设立分公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力。
“极限管理”打造沃尔玛核心竞争力
在第一家沃尔玛店的招牌上就写着“天天低价，保证满意”。这是沃尔玛从乡镇小店走到今天全球销售第一位置的成功法宝。而商品的低价和优质的服务往往是矛盾的，优质的服务导致商品成本的增加，沃尔玛是如何处理这对矛盾的呢?
沃尔玛在50年里获得超速成长的十分重要的一个因素便是：突破极限管理。在管理费用方面，当沃尔玛只有5家店时，他便坚持用以2%的销售收入作为一般的管理费用结构来经营，而2%的销售额包括了采购费用、一般管理成本，包括沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其它员工的工资，事实上这个原则在沃尔玛发展过程中从未改变过，它与其它商店所规定的管理费用提取标准恰好相反，大部分商店采用的是各项费用相加顺推的方式计算出来的，一般是5%左右。因此，他们的成本竞争力比沃尔玛低。可见突破极限的管理，从某种意义上可以说是浓缩管理法，是意志力程度的一种表现。
突破极限管理的另一种方式是加快学习速度。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成了沃尔玛经理们的日常“课程”。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶赴过去。开架售货、超市、电子物流等策略都不是沃尔玛发明的，但它却是最早采用也是做得最好并运用最广的。正是沃尔玛的好学，让他们不断迅速地采用先进的经营方法与先进的管理手段，不断拓展沃尔玛的规模，这一切成就了沃尔玛的零售帝国。
米其林给员工配备职业发展经理
“米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展，”米其林中国及韩国区总裁韩思克这样解说如何留住有价值的员工，“要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。”
米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。每个员工都有自己的职业发展经理，只要员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门，不必离开公司，而是到公司的其它部门去进行新的工作。同时根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3%-4%。
在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其它公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。
英特尔推出“两位一体”制
英特尔自1983年转型以来，在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管，也是英特尔传统的做法：放手让人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。还有英特尔特殊的双轨管理模式“两位一体”，即设置两位平行分治的“一把手”，也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方式。这种管理模式源于创业初期，诺伊斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。经过先前的尝试与学习，英特尔便发现要使“两位一体”运作得宜，必须具备三大前提：这份管理工作必须相当巨大与复杂;同时负责的两人必须有互补的技能与专长;这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通。如此一来，双轨管理才能发挥其功效，胜于传统的单人负责管理方式，否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得必会成功。
爱立信的用人“七大法宝”
据最新消息，爱立信摆脱了前一段亏损的困境，最近走向了赢利的正轨。这使我想起来自北欧瑞典的爱立信中国总裁杨迈的一段话：“爱立信在世界范围内不可否认的成功，可归因于它‘职业精神，相互尊重’的用人哲学。”
爱立信强调，人力根源于经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。爱立信公司人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也让员工满意。具体说来，包括七大人力资源方法：
推广价值观。爱立信永远坚持“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的企业理念，这也是爱立信员工的精神和价值观。所有的管理者都应该是这种理念、价值观的宣传者和导师。
建立星罗棋布的人力资源网络组织。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。
管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。
不断充实的爱立信“能力要素宝库”。人力资源开发的主要理念表现为对员工的能力管理，爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型。
完善的绩效评价系统。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。
高转换成本的薪酬设计。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了转换成本策略，即员工试图离开公司时，会因“转化成本”高而放弃。
给员工创造持续发展的空间。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养如个人培训计划是每个单位业务规划的一部分。
作者简介：东方赢，著名经济学家、北京大学客座教授。他先后出任两家集团公司总裁、二十余家公司首席策划顾问。现为北京东方赢咨询集团董事长。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。 |
发表于 2021-10-25 09:55:51
