有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。
研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。研发项目管理要注意以下几个方面：
1、研发项目的激活之前没有适当规划，未详细展开相关作业及人力需求，导致实际执行的情形与预期落差太大，不但影响时程，甚至影响到其它项目的进行。
2、研发人力等相关资源在项目激活前的分配，以及项目进行中的调整，缺乏适当的机制或判断标准，导致项目成员不适当的调动，造成资源无法有效运用，也影响研发进度和质量。
3、研发项目进度控制缺乏适当的机制，造成部门间无法有效掌握对方的工作进度，而高阶主管也无法及时得知特定项目的进度。
4、项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的沟通管道，造成问题的延宕并影响研发进度。
5、项目变更缺乏适当的机制，决议事项也未追踪是否确实遵循，一直到客户要求的期限快到时，才发现许多重要研发工作皆未完成，造成研发工作混乱并影响研发质量。
研发绩效管理
合理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。
研发风险管理
研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。
研发知识管理
研发是属于创造性、知识性的作业活动，需要研发人员用智慧产生结晶。如何调动研发人员的智慧，并且让他们的智慧共享和沉淀是研发知识管理所要做的。
一般来讲，研发人员会将自己拥有的专业知识作为向企业讨价还价的本钱，而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来让大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾，必须有一套合适的知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识，有效利用员工的智慧，做到了真正有价值的雇佣。这几年在知识管理风潮的带动下，很多企业都实行了研发知识管理，但是其中很大一部分的研发知识管理都失败了，或者成效不大。究其原因，导致失败的因素多种多样，唯一的共性是没有结合企业自身的特点。
知识管理从表面上看是对知识的管理，本质上是帮助企业挖掘和利用个人智慧，最终形成企业整体智慧的管理体系。知识管理是一种手段，更是一种思想、一种机制，能够让企业分享所有员工甚至过去的员工头脑中的智慧。知识管理不是一个简单的企业信息化的项目，而是企业整体经营理念的变迁。研发活动的特殊性要求企业在理解知识管理本质的基础上采用适合本企业的知识管理机制。
知识管理的主体是人，人的知识分为外显性知识和内隐性知识，内隐性不断丰富外显性知识，而外显性知识是内隐性知识的土壤，两者相互支持、不断循环。大量有序的良性循环推动个人的创新能力，而研发知识管理就是针对研发人员和企业的特性，以推动知识良性循环发展的管理思想和工具。研发知识管理根据知识转换过程构建知识管理体系。下面是一个简易的研发知识管理架构。
研发管理信息系统及安全
信息技术的进步为研发团队的管理和运作提供了有力的支持工具，研发信息平台极大提高了研发效率和质量，甚至可以说当今社会的研发工作离不开信息系统的支撑。由于研发管理的特性，研发信息平台应该是一个开放的、具有群体决策支持模块的、基于角色控制和流程管理的柔性信息系统。
随着信息技术的发展和业务的需要，企业实施了众多的信息系统支持企业的运作，诸如SCM、CRM、ERP等等，各个系统互相割据形成信息孤岛，阻碍了企业内部的高效协调。EAI随着这些矛盾的加剧应运而生，企业内部的各个系统之间要互通互连，最基本的要求是在数据层面上集成。所以研发平台要具有开放性，能够便利的和企业的其他系统协调运作。而研发团队是由个人组成研发小组，研发小组组成项目团队或者其它更高一级的团队，所以研发信息系统要求能够对角色进行控制，比如对个人或者小组分配任务。研发工作是由研发团队共同完成的，研发流程控制能够有效的控制研发过程和结果，而群体决策支持是团队决策中必需的。而研发过程和研发任务以及研发形式的不断变化，必然要求研发信息系统具有可扩展性，并且这个可扩展性对于用户来说是透明的，黑箱操作的，就是不需要开发人员改编系统，而是由用户来扩展系统的功能，这要求系统具有高度的柔性。
从上图可以看出，系统的核心是流程，也就是说研发信息平台基于流程工作，在某种程度上可以说是以工作流管理为核心。工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通讯，在计算机化的业务过程上，通过在网络上运行软件，使所有命令的执行都处于受控状态。在工作流管理下，工作量可以被监督，分派工作到不同的用户达成平衡。工作流系统的基本功能体现在几个方面：1、定义工作流，包括具体的活动、规则等，这些定义是同时被人以及计算机所能够“理解”的。2、按照工作流的定义创建和运行实际的工作流。3、监察、控制和管理运行中的业务。
水能载舟亦能覆舟，研发信息系统的虽然有效的支撑的研发管理，但是它本身的弱点也很多。其中最主要的就是信息安全。根据世界各地这几年发生的信息安全事件，企业在营运及策略上对信息科技的依赖愈深，信息安全事件对企业造成的伤害也愈大。研发信息不安全，极大的危害了企业的竞争力。除了信息与网络系统本身的安全性之外，研发资料的保护不周也会严重冲击企业的竞争力。所以在努力提升研发能力的同时，研发的信息安全管理是企业必须面对的问题。
另外，企业研发管理信息化是一个很复杂的系统工程，涉及到企业的管理流程、组织结构、企业文化、员工利益和习惯的变化、管理人员“责权利”的重新分配和平衡等变革。因此，企业在研发管理信息化建设的时候，除了要进行精细的需求分析、周密的规划、科学合理的选型等步骤之外，最重要的就是把解决方案落到实处。
本文的最后，笔者说一下个人对于研发管理的些许观点。管理，本身就是一门艺术，没有定量的约束：研发，靠的是研发团队的努力工作以及团队的研发能力，研发工作具有很大的弹性。当研发和管理这两者结合在一起的时候，以人为本的特色一下子就凸现出来。像SAP公司的研发管理精髓就是创造良好的氛围支持研发工作，让研发人员在咖啡厅、足球赛中工作。在SAP公司里，咖啡厅可以供研发人员悠闲地坐下闲聊，SAP认为无论聊什么，总会对工作有所帮助的，比如加深了了解和沟通。而如果觉得累了，设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动，大家集体出去，或者爬山，或者滑雪，总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。笔者希望国内的企业也能够创造出这样的氛围让研发人员快乐高效的工作。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
在我们部门，普遍90后小生，都有一个特点就是不喜欢领导。看见比我们年纪大的80后的小领导们特别明显的巴结大领导在我们90后眼里应该就是异类，我们觉得这份工作并不是赖以生存的，随时都可以走人 我们还年轻。如果说当我们90后到了30多岁房贷压着我们的时候，我觉得到不了巴结那个程度，至少老老实实的工作还是会的。还有一点，我们90后喜欢跟自己同龄同岗位的人吹B，在玩的好的同事面前各种好话说给你听，给你“舔”的特别爽，哈哈哈。有时候我就会跟他说 你要是把这个话跟老板说，怎么能不升职?他却说 可以说 但没必要。 总的来说，我一个98年的弟弟也不懂为什么90后不巴结领导，我是想巴结但是开不了口。 |
发表于 2021-10-25 09:06:20
