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心理学原理解析：1：因为嘶吼，可以让大脑思维短暂空白，失去理智（前面有b友说过了）。2：因为是公开场合，自己做出过的承诺会被潜意识强化，如果最后做不到会很没面子，于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命（这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的，比如治疗拖延症一类的状态，哪知道这条理论会被用在这里！气愤！）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1、他们为什么会有不同说法;
2、你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1、客观因素上考虑：
a.从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同;
b.从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少。
2、从利益因素上考虑：
a.从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
把重要研发成果拿走，带入新东家
b.从接替者利益出发：
因利益影响存在”误报”可能：
希望能够压报进度，争取经费和时间;
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c.从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能：
有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果;
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1、小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长;
2、小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作;
3、小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议;
4、对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1、建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度;
2、对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段;
3、建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程;
4、建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5、争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
在我们部门，普遍90后小生，都有一个特点就是不喜欢领导。看见比我们年纪大的80后的小领导们特别明显的巴结大领导在我们90后眼里应该就是异类，我们觉得这份工作并不是赖以生存的，随时都可以走人 我们还年轻。如果说当我们90后到了30多岁房贷压着我们的时候，我觉得到不了巴结那个程度，至少老老实实的工作还是会的。还有一点，我们90后喜欢跟自己同龄同岗位的人吹B，在玩的好的同事面前各种好话说给你听，给你“舔”的特别爽，哈哈哈。有时候我就会跟他说 你要是把这个话跟老板说，怎么能不升职?他却说 可以说 但没必要。 总的来说，我一个98年的弟弟也不懂为什么90后不巴结领导，我是想巴结但是开不了口。 |
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发表于 2021-10-25 09:06:05
