这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：公司已经确立了由IC制造型企业向产品公司转型的战略方针，新产品的开发将日益成为企业经营的核心。那么如何完善和巩固原有的产品系列，如何定义和开发出一批具有一定市场前景和赢利能力的产品，如何迅速在市场上树立公司的形象和品牌，并据此培养和造就一批
公司已经确立了由IC制造型企业向产品公司转型的战略方针，新产品的开发将日益成为企业经营的核心。那么如何完善和巩固原有的产品系列，如何定义和开发出一批具有一定市场前景和赢利能力的产品，如何迅速在市场上树立公司的形象和品牌，并据此培养和造就一批能力过硬、效率高、对市场反应敏感，并相对稳定成熟的产品开发队伍，这是值得我们深入思考的一个重要问题。
一、研发团队的建立、组织与管理
作为一个IC开发项目，决定成功的因素主要有以下几点：
1、项目的目标、范围是否明确。
2、项目可行性研究和计划是否完整、适当。
3、项目的组织是否健全、稳定，是否获得上级的积极支持。
4、是否建立了有序的、有效的和良好的沟通渠道。
5、是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制。
6、是否建立了良好的、积极的和团队合作的文化氛围。
7、需求识别。
从以上这些因素我们不难分析出，人无疑是项目运行中最重要的因素。有什么样的研发团队，就会开发出什么样的新产品。
(一)研发团队的组建
公司要想成为一流的产品公司，就要有一流的产品开发队伍。从实际的IC开发流程来看，一个完整的IC研发团队应包括以下人员：项目经理、系统工程师、Digital设计工程师、Analog设计工程师、Mixed-Signal设计工程师(IP整合)、DFT工程师、Floor Plan工程师、P&R工程师、验证工程师、CAD、文档。
那么如何选择合适的人组成项目研发团队呢?我想可以从业务能力、认同感、责任心、协同性、沟通、学习能力几个方面考虑。另外，对于项目经理，还要重点强调业务能力、管理能力、协调能力等方面的要求。
(二)研发团队的管理
团队的管理实际上是基于人的管理，它的对象是团队中的每个人。我们说，没有成功的个人，只有成功的团队。一个理想的研发团队应该具备以下特质：相当的研发实力;严格完善的项目管理;充满活力;充分的沟通和交流;协同性和认同观念;思考和学习能力;管理者要以身作职，勇于承担责任;相对的稳定性及连续性;要有道德。
理想团队的建立，需要我们不断地加强和完善对团队的管理。也许我们做不到十全十美，但我们可以通过不断的努力，培养和造就一批自己的研发团队，形成自己的研发实力和企业竞争优势。
1、如何提高研发团队的研发实力和水平
作为一个产品公司，公司目前的总体研发能力和水平还比较欠缺，缺乏大规模集成电路及SOC开发经验，缺少IC开发各个流程阶段具备一定能力和经验的工程师。我认为，研发工程师水平的提高和能力的提升，可以从以下几个方面着手：自我学习和内部交流;引进来;走出去，可以有外出培训、项目合作两种方式。
这里要阐明一个问题，我们的工程师往往热衷于基本设计技巧和技术细节的学习，虽然这也是一种基本能力，但我们还应该在IC开发流程、工程管理、项目管理、质量和过程控制、系统分析和设计方法、人际沟通和团队协作、文档编写等方面加强锻炼，只有这样才能成为一个比较全面的IC设计人才。
2、如何调动研发团队的工作积极性和活力
导致工程师工作热情不高，缺乏积极性和主动性的因素可以归纳为：直接领导沟通不力;觉得企业根本不关心自己;管理缺少透明度;没有相应的鼓励及激励措施。其实工作积极性的驱动力往往是些很微妙的小细节，并不需要很多金钱的投入，需要的是工作。我认为，管理者可以从以下几个方面加强：情绪管理;透明公开的项目管理;建立相对公开公平的奖惩和激励措施;重视员工的职业生涯规划;项目经理或直接领导者带头加班;如何留住团队的核心人员，保持团队的相对稳定性。
人才流动性大，是IC企业的一个共性问题，也是很多企业所面临的一个共同难题。在企业中，员工跳槽的原因主要有待遇问题、发展问题、环境问题等几个方面。
留住人才包括：加强与员工的交流与沟通，及时了解他们的想法，让他们感觉到受重视;增加管理的透明度，增强他们的企业认同感;提供具有一定市场竞争力的薪酬和福利;帮助每一位员工制定科学、合理、动态的职业生涯规划，并提供他们广阔的施展舞台。对于核心员工的管理，还应加强以下几个方面的工作：培育核心员工对企业的认同，要让核心员工做有意义的参与，向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。
这里，我想引进一个在现今管理学中被广泛使用的概念—胡萝卜(艾德里安·高斯蒂克、切斯特·埃尔顿《24只胡萝卜的管理》)。胡萝卜在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认识到这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司认可，这关系到员工是否要改换门庭—寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所以，为了留住卓越的员工，保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。
二、研发过程中的知识管理
随着知识社会的到来，知识将日益成为一种核心的和带有柔性的生产要素。对于一个组织，知识和信息也正在取代资本和能源成为最主要的资源。
作为一个研发团队，在项目开发过程中会涉及到很多的信息和知识，如何对这些资源进行有效的收集、管理，让它们能在项目成员中更好地分享和交流;如何让它们变成整个团队的财富，不断的提高团队的开发经验和水平，这是非常关键的问题。
1、知识管理的意义及重要性
IC开发是一项高技术性的工作，在我们的日常工作及项目开发过程中，提高知识管理的意识，实行知识管理，有着极为重要的意义：
(1)知识管理是一种对项目管理极好的补充。
(2)有利于提高整个研发团队的效率。
(3)有利于保持项目开发的连续性和继承性。
(4)促进团队的成长和建设。
2、如何进行有效的知识管理
下面结合本部门的实际情况，谈谈如何在项目开发中进行有效的知识管理：
(1)树立知识管理的意识。
(2)建立知识管理的相应机制。其中包括累积知识的机制：搜集、整理和累积知识。知识转移的机制：知识必须能转移到其他人身上，必须建立相应的知识分享的途径和渠道。知识管理系统：利用科学的方法和相应的工具，建立和完善知识管理系统。人性的部分：这里是指一定的诱因及激励制度，鼓励大家分享自己的经验及成果。
(3)建立分享的文化。我想文化障碍可能是我们在知识分享中的遇到的最大问题。中国人有比较强的“祖传秘方”的观念，我们的工程师不太愿意与别人分享自己在工作中总结出来的经验和方法。而这种隐性的知识，对于团队来说又是极其宝贵的。另外，中国人比较结果导向，但是知识管理强调的是过程，讲究做事的方法。要留下文件和数据，这样才能累积知识。其实，知识管理总结起来就两点：人和制度。
总的来说，无论是对研发团队的管理，还是知识管理，其实都是在谈一个问题—团队文化的建设。“团队文化”说起来空洞，做起来困难，但在现实工作中却非常重要。其实往往就是这些比较微妙和捉摸不透的因素影响着我们整个团队的成长、效率和稳定。我们的管理者，不应该仅仅盯着项目的进度、销售额和利润指标，要经常带着“胡萝卜”到工程师中走一走，多与他们交流，要了解他们在想什么;要关心团队的建设和管理，要努力促进和营造一种健康的，积极向上的，彼此沟通充分的团队文化。因为毕竟人，才是企业之本。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
在我们部门，普遍90后小生，都有一个特点就是不喜欢领导。看见比我们年纪大的80后的小领导们特别明显的巴结大领导在我们90后眼里应该就是异类，我们觉得这份工作并不是赖以生存的，随时都可以走人 我们还年轻。如果说当我们90后到了30多岁房贷压着我们的时候，我觉得到不了巴结那个程度，至少老老实实的工作还是会的。还有一点，我们90后喜欢跟自己同龄同岗位的人吹B，在玩的好的同事面前各种好话说给你听，给你“舔”的特别爽，哈哈哈。有时候我就会跟他说 你要是把这个话跟老板说，怎么能不升职?他却说 可以说 但没必要。 总的来说，我一个98年的弟弟也不懂为什么90后不巴结领导，我是想巴结但是开不了口。 |
发表于 2021-10-25 09:05:56
