我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：访谈：上海梅赛德斯奔驰车辆技术有限公司项目管理高级顾问孔争昕
访谈：上海梅赛德斯奔驰车辆技术有限公司项目管理高级顾问孔争昕
记者：
孔争昕老师，您好!首先感谢您接受项目管理者联盟的访谈，我们会就汽车研发项目管理向您请教一些问题。汽车行业是比较早使用项目管理方法进行运作的行业之一，请问这是由汽车研发这个行业的性质决定的么?您在汽车行业做项目管理近十年，能不能请您结合个人经历谈下这十年中项目管理的变化和感触。
孔争昕:
汽车研发具有一个较为明确的最终交付物，而且需要协调大量的资源来完成。其中，进度、耗资、质量等方面对获得商业成功至关重要。这些性质非常符合项目管理所探讨的业务对象。一个汽车研发项目时间长达数年，涉及的资源是跨公司、甚至跨行业的，这样的复杂性使得其对妥善管理的需求尤为迫切，项目管理方法因此能够在汽车研发中显示出很强的威力。我想这就是为何项目管理方法在国际汽车行业早已得到了广泛的应用。
我做汽车研发项目的十年中，国内的汽车公司越来越以市场为导向，我想这是十年来汽车从商务走向家庭，汽车市场新车层出不穷的必然结果。十年前，我们做项目更关注技术上的严谨性，项目过程经常是以技术为导向分为比较明确的几个阶段。而现在我们更关注如何满足客户期望，如何加快开发进度，如何控制成本。项目过程打破了传统的阶段式，工作被更紧密地结合起来，各个职能领域互相渗透，以达到最优化的项目执行。
由于行业日益以市场为导向，汽车研发项目与公司总体战略结合越来越紧密，所以对组合项目管理(Portfolio Management)、企业级项目管理(Enterprise Project Management)、战略型项目管理办公室(Strategic PMO)的需求就更加强烈了。这些领域的管理理论在国内也日益得到普及。
此外，由于信息技术的突飞猛进，跨国虚拟团队越来越普遍，大型的跨国公司就得以整合全球工程资源，开发共享的产品平台，获得成本上的最优化。这样汽车研发项目的复杂性又大大增加了。项目的资源管理、沟通管理越来越重要，这些领域的管理水平也有很大提高。
记者：
孔老师，目前国内的汽车市场可以说是群雄并起，有能力研发整车的企业也不在少数，要和本土的强者竞争，除了品牌的竞争力外，在项目管理上也应该有独到的地方，请问就您所了解的情况来看，合资汽车研发企业在项目管理方面有哪些地方要强于本土的这些对手?本土企业应该如何消除差距?
孔争昕:
中国本土的汽车研发能力这些年来虽然有了很大的提高，但在研发流程方面仍然处于摸索阶段，国内厂家经常需要花大量的时间和资源来架构一个研发计划，由于经验不足，项目执行过程中计划更改较为频繁，造成管理上的难度。而国际知名的汽车厂商由于有上百年的积累，研发流程通常已经有成熟的模板，合资企业就可利用外方多年的经验积累，很快并且正确地做出研发计划。成本、进度等方面的估算都比较准确，项目执行的后期更改比较容易控制。整个项目的风险能够明显低于本土竞争对手。
另外，合资企业在项目管理工具方法上也强于本土竞争对手。本土汽车公司采用的项目管理工具方法通常比较传统，就是WBS、CPM、EV等等。而合资企业则能使用一些适合汽车研发的高级项目管理工具，例如决策点管理、交付物管理、关键绩效指标管理等等。这些工具能够有效地管理汽车研发特有的关键要素，从而提高了获得商业成功的机会。
在这方面，本土企业如果投入一定资金获取具备国际水准的项目管理咨询服务将会为企业带来可观的经济效益。
记者：
孔老师，目前中国汽车市场千变万化，终端客户的需求也在不断的变化，要在竞争中保持优势就要抓住目标客户的需求，但是整车研发的周期却比较长，请问孔老师，如何预测一两年后产品上市时的市场需求，应对不断变化的市场形势?
孔争昕：
一般我们会在几个方面下功夫：首先是信息，任何预测、分析都是基于信息。获取尽可能多的信息是做准预测的关键点。投入一定资金获取专业的信息咨询，比如产业情报、国际国内经济情报、法规动态等，是很有帮助的;另外就是市场调研活动，在研发过程中的几个重大决策点之前进行有针对性的调研活动，直接与潜在消费者对话，基于这样的信息反馈去做决策就容易做出正确决策了;还有就是关注国际潮流，国际上顶级的一些车展都是获取汽车行业发展趋势的窗口，能够亲临现场将非常有帮助。在这几方面下功夫都需要投入一定的资金，但是回报也是很可观的。
记者：
孔老师，作为上海通用汽车这类合资汽车研发企业来说，做好本土化是项目的难点之一，美国通用有自己一套非常完善的汽车研发流程，但是拿到中国就会有很多不合适的地方，请问孔老师如何将通用的全球整车开发流程改造成适合中国本地的流程?
孔争昕：
美国通用的流程中有一些要素是技术上的客观规律所决定的，有一些要素是通用公司的精髓，这些东西是不应该被改造掉的，有一些要素可以根据地域文化差异加以改造。对这一点一定要有判断力，否则是要贻笑大方的。为了正确判断，我走访了通用全球各大技术中心，包括美国、澳大利亚、巴西、德国、韩国。它们这些研发中心规模各异，组织结构不尽相同，研发能力也参差不齐。了解了各地的研发流程，加以对比学习，就能发现汽车研发流程中哪些是必备要素，哪些是应该具体情况具体对待的。对必备要素加以传承，对于需要改造的地方，组织本地的相关专家讨论，根据本地特点进行编写。这样就在保证科学性的基础上使得流程能够被本地接受。
记者：
孔老师，您在公司内部培训了大量的项目团队人员和工程师，并曾经获得年度优秀教师的称号。曾经有人认为只有项目经理才有必要掌握项目管理知识，而做技术的工程师并不需要了解，您对这个问题怎么看，您所在的公司又是怎样培养自己的项目经理的?
孔争昕：
如果是三五人的小团队，去做小型项目，管理工作比较简单，做技术的工程师不懂项目管理可能问题不大。但是汽车研发完全不是这么一回事，整车厂商研发一款新车就是行业的龙头，整个汽车行业里的成百上千家公司参与在这样的项目里面。所以整车厂商的项目团队个个都是管理者。每个零部件的开发都是一个子项目，负责零部件开发的工程师必须同时又是一名项目管理者，他们要在了解整车项目框架的基础上管理零部件的开发。所以，对汽车工程师来讲，只要你参与汽车研发项目，项目管理和汽车研发流程就是两门必修课。
在培养项目经理方面，我在实践、培训、经验分享三方面同时下功夫。实践方面，我从项目相关的职能部门中选拔出有参与项目经验的人员，到项目管理部跟随资深的项目经理做项目助理，1-2年后就能成为合格的项目经理了。培训方面，项目经理和项目助理都有充裕的年度培训预算让他们参加一些专业的项目管理方面的培训，不断充电。我们也利用通用北美的专家资源，将研发流程的最新更新信息带到中国，培训国内的项目经理。经验分享方面，我们每个项目总计划和项目实施的重大问题都会由全部项目经理及助理参与讨论，这样的讨论有效地促进了项目经理之间的交流和分享经验知识。通过这几方面的努力，项目经理就能够不断地提升能力。
记者：
孔老师，在别克君越整车开发的这个项目中您所担任的是项目经理的角色，统管销售、采购、财务、质量、物流等等多个部门的项目成员，在这么多的部门间协调，沟通会不会遇到不畅的情况，您在具体执行沟通时通常采取什么样的形式?部门之间的沟通又是通过什么形式进行的?
孔争昕:
项目管理论坛汽车研发项目是大型、复杂的项目，信息量巨大，沟通管理的难度很高，沟通不畅也是常见的管理问题。我可以列举一些我们的沟通策略。
一是跨部门团队和例会的分级制度，由于项目涉及的资源众多，如果想将各个干系人请到一个项目会议里，那将是个大型会议，效率肯定很低。所以我们设立了多个团队以及例会，公司高层领导的项目审核会议、项目核心团队的会议、区域性团队会议(例如：整车集成团队会议、生产启动团队会议、问题解决团队会议等等)、零部件开发团队会议等等。这些团队全部都是跨部门的团队，然后在这些团队之间规定一些信息交流的交付物，就能形成一个沟通体系，沟通效率就大大提高了。部门之间的信息隔阂也消除得比较彻底。
还有就是KPI的管理，由于项目活动的数量巨大，项目经理已经无法将计划和监控落实到项目活动的层次，所以项目经理所计划和监控的是一系列关键绩效指标(KPI)，各个职能部门以及各个层次的团队针对这些KPI定期做出报告，项目经理就能掌握项目的整体状态，并且能够有针对性地做出回应。我想这个方法对大型复杂的项目的沟通管理应该是不错的。
记者：
孔老师，在一个汽车开发项目中，几乎每一个细小的部位都需要十分专业的研发人才，作为一个项目经理是肯定无法掌握所有技术的，请问孔老师，在不了解技术细节时，如何估算项目进度，做好项目进度计划，在项目过程中又如何控制由于研发项目本身的不确定性带来的风险?
孔争昕：
在汽车研发项目中，项目经理要是想凭空就按书本上说的来，将项目用WBS分解到具体的负责人，然后估算每一个细节的时间，再用CPM计算出进度计划，这样的方法下想要做到准确估算，只好去了解所有技术细节，事实上是基本不现实的。我们依靠的是模板化的进度框架管理，我们将项目按规模大小分成若干等级，每个等级都假设一个经典的项目范围，用所有的历史项目经验积累比对来做出最佳的进度计划，这些计划就成为模板收录于“汽车研发流程”中。当项目经理拿到项目后，他是拿具体项目的范围与模板相比较，套用最相近的作为基准，然后再做详细的分析调整。而最终项目实施完毕，实际的进度数据也就成为修正模板的依据。这样的运作需要一支专业的项目管理办公室团队长期工作。他带来的效益就是让项目经理不需要懂得所有技术细节就能正确估算进度。
研发项目的特点之一就是不确定性。这也是我为什么说无法简单套用WBS、CPM来做进度计划的原因之一。我们实际运用的方法是“逐步求精”的。在项目的初期套用一个框架模板。这个模板里面包含了一套决策点的规划。在每个决策点之前规定了一系列交付物支持决策，决策点之后也规定了一系列交付物来细化项目计划。这样，随着项目进行，一个个决策分阶段尘埃落定，项目计划的各个部分也相继浮出水面。这些决策点管理得好，最终项目就会巧妙地恰好在最初制定的框架内完成。
在这个方面，汽车研发流程以及进度框架模板就是很核心的know-how了。这个通常是汽车研发机构的项目管理精髓所在。
记者：
孔老师，整车开发子项目繁多，很多公司都采用分包外包的形式进行，既可以寻求在某个领域技术领先的公司提升产品的先进程度，又可以避免公司某个研发方向的短板，通用公司在上海有十分强大的研发力量，有大规模的汽车研发基地，那么是否还需要进行研发外包，您在外包公司的选择上有什么比较好的经验么?
孔争昕：
确实，通用公司在上海拥有一千多人的研发机构，规模上和能力上在国内都是领先的。不过由于汽车研发项目工作量的巨大，仍然有大量的外包研发工作。我们有几类工作是大量采用外包的：一是造型设计，造型方案经常是多个团队竞争优选产生，我们自己的团队做一套方案，同时可能还有一到两家外包设计公司在做另外的方案，然后将完成的设计放在一起对比，由公司的决策层最终选择一套方案定稿。通常这样的外包商我们会选择意大利、日本等地的国际优秀设计公司，他们做出来的东西非常有时尚的前瞻性，技术上的可实施性也比较有保障;二是子系统的研发，汽车零部件涉及的专业领域跨度很大，一些具有独立功能的系统我们经常会寻求该领域的专业公司开发，比如影音系统、导航设备等。我们会选择国际知名的成熟品牌谈合作。三是原型件制造(prototyping)以及样件的测试，这些工作经常涉及昂贵的设备和特殊的工艺，如果资源利用率不太高的话不适合自身投资，我们就会寻找能力强的专业工程服务公司解决。四是技术专利，汽车行业有大量的技术专利掌握在零部件厂商手中，例如底盘的操控稳定系统，尾气的三元催化系统等等，让这些专利的持有者为我们度身定制一套解决方案能大大提升产品的技术含量，获得优秀的性能。
有如此多的研发外包商，这就是为何我在前面说，整车研发中心的工程师个个都是项目管理者。
外包公司的选择正确与否，对整个项目的风险指数至关重要，这点上我认为关键是对外包的需求要有前瞻性。对于一项研发能力，外包商的搜寻、评估、开发需要很长的时间，也具有很多不确定性，我们要尽可能多地让这些工作在项目开始前就启动。这样在项目实施的过程中就已经有很多成熟的外包商可快速利用。这样会大大降低项目的风险。
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你能力强，我跟着你，不说巴结，我愿意全新全意为你付出，学本事。你是个虚头巴脑、平平凡凡虎领导，我工作干完不出错，下班走人挺对的起你。你是个阿谀奉承还耍心机上位的领导，对不起我的工作时间都在思考自保，思考跳槽，谁理你。 我们90后认理，不认铁饭碗，我们更洒脱一些。 |
发表于 2021-10-25 09:03:34
