有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：提高制造业竞争力，现场管理起着重要的作用。现场管理与改善是每个企业最基础，也是最重要的活动。
提高制造业竞争力，现场管理起着重要的作用。现场管理与改善是每个企业最基础，也是最重要的活动。
日本的品质改善专家今井正明曾说过，所有企业，都必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是改善的源地。
考察上海一汽大众的现场管理，可以感受到，现场管理人员在今天被赋予更大的责任。在传统的企业管理中，实行的金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理者和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感——只要完成生产任务，提高产量就行，员工关心的只是产量。现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都能关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向与支持，现场管理人员被赋予更大的责任。
海尔的流程再造和大众区域经理负责制都是此种管理模式的写照。海尔推行SBU的管理，打破企业围墙，让每一个员工变成独立的利润中心，上道和下道工序模拟市场结算，让每个员工都面向市场，生产员工已不在单是执行命令生产就行，衡量工作好坏的是客户是否满意，他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。而在大众的生产现场，区域经理也要求经营目标负责，有23项具体指标的考核。而且每个员工都有相应的细分指标。
“工欲善其事，必先利其器。”现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的意识，另一方面取决于对现场管理工具的掌握。我们认为，有效的现场管理，需要掌握一系列工具。基础层面应掌握三种工具：5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的日语拼音缩写)与目视管理、标准作业流程、消除七大浪费，这是做好现场管理的基础。在此基础上针对质量、成本、交期做持续的专项改善，以获得客户满意。在质量改善中常用的基础改善工具如QC(质量控制)、防错法等，系统改善如TPM(全员设备维护)6西格玛等;针对交期改善的工具有“生产现场的精益布置、一个流的设计、快速换模换线和看板拉动”等工具。针对成本改善的为全员参与的小集团活动等。通过QCD(质量、成本、交货期)的改善，最终持续的满足客户的要求。
大众的现场管理中已综合应用多种工具，值得我们借鉴。比如：通过制造车身模板标示关键注意点的目视管理，使员工一目了然的发现重点与问题。通过在危险区域设置光电装置、用自动机械手处理密封条，来避免人为疏忽的防错装置(POKAYOKE)的应用。通过设立物流超市来推行看板拉动，消除过多库存，提高响应速度等。多种现场管理工具的应用，为大众的现场管理提供的有力的支持。
现场是所有信息的来源，也是隐藏企业利润的聚集地。现场管理与改善是每个企业最基础，也是最重要的活动。面对日益激烈的市场竞争，欲成为自己领域的领先者，应当持续地问：我们企业如何将今天的工作做得比昨天更好?现场管理与改善，正是实现这一切的有力工具。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
你能力强，我跟着你，不说巴结，我愿意全新全意为你付出，学本事。你是个虚头巴脑、平平凡凡虎领导，我工作干完不出错，下班走人挺对的起你。你是个阿谀奉承还耍心机上位的领导，对不起我的工作时间都在思考自保，思考跳槽，谁理你。 我们90后认理，不认铁饭碗，我们更洒脱一些。 |
发表于 2021-10-25 09:02:40
