心理学原理解析：1：因为嘶吼，可以让大脑思维短暂空白，失去理智（前面有b友说过了）。2：因为是公开场合，自己做出过的承诺会被潜意识强化，如果最后做不到会很没面子，于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命（这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的，比如治疗拖延症一类的状态，哪知道这条理论会被用在这里！气愤！）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：鉴于对集团化管理的上述理解，我们在集团化管理咨询中的服务也随之分解以上9个部分，在操作中的逻辑关系.
综合来看，企业集团的形成过程有以下几种形式：
裂变型：即在企业的发展中，大企业逐渐将本企业的一个或数个部门分离出去，使这些部门独立成为一个新的企业，并且有法人资格，在法律上成为独立的实体。
投资扩张型：企业在经营过程中具备了强大的投资能力，通过投资设立新的独立企业，当这类投资企业的数量达到一定程度时，成为企业集团。
收购控股型：企业通过收购其他企业的股份，达到控股的程度，即成为被企业的主要大股东，从而控制被控股企业的生产经营，形成集团。
联合合并型：由若干独立的企业联合或者合并而成的企业集团。
混合型：这是大多数企业集团形成的模式，既有原企业的裂变成份，也有投资扩张新设企业和控股企业，还有联合或合并企业。
企业集团的形成并没有一条规范的道路，而是企业在业务发展的不同时期，根据业务发展的要求，结合自身的资源和能力逐步形成的，产权是企业集团形成和持续的最主要纽带之一，技术、生产、价值链上下游之间的供求关系也会组成企业集团化，但集团中成员企业的相互关系与紧密程度却有所不同。
集团化经营是企业实现资源整合与结构调整的重要形式，在实际实施过程中，经常会出现企业集团内部管理体制欠规范、战略发展结构无序、母公司资源一体化整合能力匮乏以及管理控制不能有效跟进，面对这些问题时，管理者不可避免地要对企业集团未来发展与管理问题加以重新审视与定位选择，这些问题可以按通常管理理论归入“战略”、“组织结构”、“人力资源”、“资本运作”等类别，但是，根据在若干的咨询项目中的经验，当我们谈到“集团化”的时候，一般情况下重点问题集中在：
业务范围选择
在集团化管理前，有多个并存的、业务分散的经营实体，例如：许多企业家在创业初期为了抓住市场机会，投资几乎没有关联的若干个行业。但是，一旦选择了集团化规范运作，部分原有业务将被裁撤或出售，并可能增加某些新业务，新业务组合的确定将成为企业集团战略应首要解决的问题。
新业务(项目)论证
在业务范围确定后，当企业集团为了更好地实现资源共享或完善原产业链，将面临启动新业务的选择，而这类新业务必须在新的集团化管理的背景下实施论证，它将不同于零星的单独项目投资。
价值链整合——兼并与收购
纵向、横向的价值链整合是企业走向集团化的典型途径之一，企业集团为了集约化经营、获得稳定的供应渠道或市场渠道，基于自身的资本运作能力可以选择兼并或收购其他成熟的企业。那么，确定目标企业、评价目标企业价值、论证兼并或收购完成后的集团整体增值状况都是必须事先回答的问题。
区域市场分割与管理
集团化经营并非全部是业务多元化的模式，许多单一产品、单一服务的大企业在多个区域市场内运作，例如：超市、酒店、电信设备等行业，它们需要同时管理不同的区域市场，在运营上也呈现出母子公司的集团化形式。如何有效划分市场、导向性激励各个经营团队、分别对抗各个区域竞争对手是这类企业需要思考的重点。
母、子公司权责划分
企业集团与单体企业在管理上最大的区别是，集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。既要做到有效控制，又要保证独立自主经营，是企业集团在母、子公司权责划分要慎重对待的一个主要矛盾。
子公司经营业绩评价——计划、预算、考核体系
子公司作为一个自主经营的法人实体，母公司不可能也不应该插手子公司内部具体的业务和管理工作，为了实现对子公司的有效控制和激励，母、子公司必须形成一种“契约式”的管理模式，实现对“做什么(计划)”、“以多少成本做(预算)”、“做完怎么办(考核)”三项条款的有效约定，而不是单体企业管理中常用到的“督导”、“跟踪”、“检查”。否则，企业集团将面临母、子公司间激烈的矛盾冲突、管理成本高昂、业务效率低下等窘境。
集团财务一体化运作
针对部分高度集权的企业集团，主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”，其中“财务审批”又同时体现了集团内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运作的根本目的之一，因此，我们认为结合企业集团的权力特点设计一体化的财务管理体系是有其必要性的，多年的咨询实践也印证了这是企业家最关注的部分。
集团融资策略
根据“波士顿矩阵”，在一个企业集团内部不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，当期现金流、预期收益等因素的不同表现对不同的融资渠道会表现出不同的影响，例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险基金方面有优势，企业集团应协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这需要谨慎地、专业化地设计。
成员企业管理平台标准化
集团内部的成员企业可能处于不同的业务领域或发展阶段，但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有部分基础管理制度、流程、标识要统一化、标准化，在个性化与标准化之间的平衡是在创立集团之初必须妥善处理的，只有这样，集团才有可能在文化形成一个整体。
鉴于对集团化管理的上述理解，我们在集团化管理咨询中的服务也随之分解以上9个部分，在操作中的逻辑关系.
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
发表于 2021-10-25 08:46:44
