讨论：浅析项目管理过程中的进度控制

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有

简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用?有什么用?

其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

进度控制可以分成四个步骤：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)，简称PDCA。关于Plan(计划)的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务的委派。

委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。

时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系;交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求;责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。

任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。任务委派完成后当然就是执行(Do)了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。检查(Check)可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报;非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。

在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下;二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点：

例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗?没完成的原因是什么?需要多长时间才能完成?不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。

在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。

对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。

例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。

为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%……”这种情况。

检查后如果发现“变化”就要行动(Action)，如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：

增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升;

减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意;

新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险;

无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：

要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移;

优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多;

要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”;

进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：

向后看——确定当前的状态，因为“Ifyoudontknowwhereyouare,amapwonthelp”。

向前看——调整和更新计划，因为“Planisnothing，Planningiseverything”。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

工作方面制度合理，工作以外当做朋友相处。 有时候现代企业真的应该反向的向以往看不起的老国企老厂子或者是家庭作坊去看看。 当你谈制度、谈规矩、谈奖惩、谈现代的时候，有没有忽视你这个企业到底是什么行业、什么层次的企业。 老国企老厂子，在经营方面的确落后，但是家属院的设定让同事不仅仅是同事，还是邻居、亲戚、朋友，所以在人情和归属感方面，其实做的一直都非常好。 至少比现在鼓吹的部分创业企业，稍有问题立刻裁员，内部大多互相防备，嘴上你好我好关键时刻你死我活要强多了。 家庭作坊可以代表小公司，一般来说都是相互有依靠感，员工老板身份相对模糊，给人的感觉是为自己家做事。这样的团结程度必然要比通过制度来约束强。 钱是很重要的，但是感情也很重要。 我说的不一定就对，但是我觉得可以参考一下。

走兔

企业的责任就是要用最少的材料消耗，对环境没有影响，做出信价比最高的产品。企业家的责任是需要把自己的一亩三分地干好，同时也要带领我们的同事们共同致富。

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当今社会，没有一种商业模式是长存的；没有一种竞争力是永恒的。唯有持续不断的坚持学习成长与创新精进，方能在竞争激烈的市场上赢得一片市场！

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铸造实业，也铸造精神，当代的企业家，应该转型为社会企业家，肩负新时代的社会使命，推动行业发展，服务社会进步，顺应时代要求，积极融入国家建设。社会企业家有能力、也有责任承担起更大的国家使命和国家责任，创造更大的社会价值。