轻率：企业矩阵式管理结构介绍

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：矩阵制的英文是Matrix，它创始于上世纪80年代中期，近期已引起业界广泛关注，其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、获利丰厚。“矩阵制”摆脱了原“层级制”本质的缺陷，是多层次直销奖金制度的一种革命性进步。与矩阵制相像的制度为“阶层制(U

矩阵制的英文是Matrix，它创始于上世纪80年代中期，近期已引起业界广泛关注，其设计思想符合人性，讲解简单、容易推广、获利丰厚。“矩阵制”摆脱了原“层级制”本质的缺陷，是多层次直销奖金制度的一种革命性进步。与矩阵制相像的制度为“阶层制(Uni_level)”，经典的矩阵制的设计是在固定前排宽度、固定代数内提取固定百分比的奖金比率(如15代1%)。矩阵的精神是靠少量业绩稳定忠实消费者，以具有相当深度的稳定的组织网的重复消费获得高额奖金，矩阵制与传统太阳线级差制相比，优势极其明显。

矩阵：不用囤货;无需爬阶;不怕超越;只要维持个人基本业绩传统级差：为领奖金得达到固定业绩之上，有囤货危险;可能会因为部门晋升高阶而领不到差额百分比;部门升上高阶，造成组织脱离;每月都有高额小组责任业绩与当前流行的双向制相比，它同样具有显著优势：

矩阵：相对均富，时间越长收入越多;做的越早，收入越高.奖金拨出比率相对固定;公平合理，难以投机;主要业绩来自个人重复消费;前期增长较慢但发展稳定

双向制：拨出比率浮动，靠安全阀控制拨出，后期没有吸引力;可以一点多单进行投机，套取高额奖金;主要业绩来自新人加入;前期业绩暴增，后劲不足

附参考资料：

矩阵制

在上个世纪80年代，一种全新的制度开始流行，就是矩阵制。这种制度设计的精神主要有以下几点：

1、稳定忠实消费者。

2、更高的收入来自更深的稳定组织网。

3、稳定的收入来自固定重复消费的组织网。

4、消费者互助，强者帮助弱者。

矩阵制的精神和其他制度不同的地方在于，它把运作重点放在整个组织的结构上，而非其他制度着重与如何取得较高的奖金比例。矩阵制强调的是一个完全消费导向的组织网。

矩阵制的奖金大致可以分为两类：

1、消费者回馈奖金。矩阵制鼓励消费者加入，而非经营者不断零售，因此，在其他制度中的零售利润或销售奖金，在矩阵制中多半被称为“消费者回馈奖金”，也就是成为会员后每次购买都可以得到一定的折扣。

2、组织网代数奖金。这可以说是矩阵制中最主要的奖金收入来源。矩阵制奖金都集中在代数奖金上，如果是一个57的假构，则可以领到七代的奖金，而且通常每一代都是相同的百分比。

矩阵制有一个不同与其他制度的特色，就是低额的个人责任制。矩阵制以消费者作为建构基础，通常没有“小组责任额”，为了让消费者能够维持经营，所以责任额往往很低，因此，要能在矩阵制中赚取高收入，必须发展大量的消费者。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

工作方面制度合理，工作以外当做朋友相处。 有时候现代企业真的应该反向的向以往看不起的老国企老厂子或者是家庭作坊去看看。 当你谈制度、谈规矩、谈奖惩、谈现代的时候，有没有忽视你这个企业到底是什么行业、什么层次的企业。 老国企老厂子，在经营方面的确落后，但是家属院的设定让同事不仅仅是同事，还是邻居、亲戚、朋友，所以在人情和归属感方面，其实做的一直都非常好。 至少比现在鼓吹的部分创业企业，稍有问题立刻裁员，内部大多互相防备，嘴上你好我好关键时刻你死我活要强多了。 家庭作坊可以代表小公司，一般来说都是相互有依靠感，员工老板身份相对模糊，给人的感觉是为自己家做事。这样的团结程度必然要比通过制度来约束强。 钱是很重要的，但是感情也很重要。 我说的不一定就对，但是我觉得可以参考一下。

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