心理学原理解析：1：因为嘶吼，可以让大脑思维短暂空白，失去理智（前面有b友说过了）。2：因为是公开场合，自己做出过的承诺会被潜意识强化，如果最后做不到会很没面子，于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命（这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的，比如治疗拖延症一类的状态，哪知道这条理论会被用在这里！气愤！）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
管理作为一种实践活动由三个维度构成：管理客体(管什么)，管理主体(谁来管)，管理中介(如何管)。文章分别探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：如何洞察全局;明道：如何联通全局;优术：如何管理全局。三维CEO有效管理框架图(见附图)用以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，最终成就卓越绩效。
一、取势：洞察全局
企业如何取势成长?
任何一个产品、市场、行业乃至产业的发展轨迹都是一条S曲线——从弱小到强大，再由盛转衰，形成一个周期，直至被新的业务所代替，从而开始另一个新周期。那么，企业如何实现基业长青呢?成功企业一般是通过不断布局三个层面的业务来实现卓越绩效的——可持续的盈利性增长(见图1)。
企业的成长是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。
一是攀登S曲线，实现核心业务扩张。核心业务扩张的关键议题是“何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向相邻领域一步步地扩张，创造一套可重复运用的扩张模式。
二是跨越S曲线，实现核心业务转移。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：在市场机会和风险方面，构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值;在内部资源和能力方面，弥补综合能力的差距。
华为公司就是一个不断攀登S曲线并跨越新S曲线的典范。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手;再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场;再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。
如何评估企业系统?
定期评估企业系统是CEO的一项重要工作。它可以评估出产业环境的吸引力和企业自身在行业内的相对竞争地位，并据此适时调整。
一是企业系统的整体评估。采用优化的“结构-行为-绩效”(S-C-P)模型，依次评估外部冲击、行业结构、企业行为和企业绩效，同时注重各部分的互动关系。无论如何，一个好的企业系统必须符合五个特征：盈利性——创造的价值高于行业平均和竞争对手;独特性——独特的定位和价值链;一致性——战略符合现实，各要素与企业目标一致、能够自我强化、内外协调并实现良性循环;持续性——坚持核心价值，优化运营体系，不断提高竞争优势;适应性——前瞻性领导驱动，持续创新、谨慎变革，适时更新战略。
二是企业系统的要素评估。对企业某一模块或者要素的评估，需要分类、分步地逐一审查。以评估“战略”要素为例，列出评估“战略”要素的检查清单，如独特的价值主张、特定的价值链、与众不同的取舍抉择、价值链内部的协调性、持续性等。 在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-25 08:20:44
