我以前在优衣库每次开完会不也要喊口号嘛，第一次店长没和我说，他们在那喊口号我当时都懵了，很多日企就这样的，其实生活真的挺无奈 他们是为了养家糊口，我一个学生在销售行业经常上班，有些成年人真的背负一个家庭付出了太多。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
CEO该管多少人?有人会觉得这个问题有些无厘头：公司规模有多大CEO就管多少人!其实这个问题并非无厘头，虽然名义上CEO也能管到基层员工，但从组织构架来看，CEO通常能管理的人都是他的直接下属。比如说，通用电气可能全球有30万人，但直接向CEO汇报的高级副总裁不超过20人。也就是说，通用电气的全球CEO只管理了不到20个人。
GE公司的CEO由于事业部很多，直接管理的下属已经算多的了。根据博斯公司的加里•尼尔逊和哈佛商学院的朱莉•伍尔夫的研究，1980年代中期CEO的直接下属平均只有5名，到了2000年代中期这一数字也不过10名。传统组织行为学理论认为，一个人的直接下属以不超过7个人为宜，由于互联网技术的引进，这个数字目前也不过提升到了10左右。
回到文章开始提出来的问题：CEO该管多少人?这个问题其实没有标准答案，因为它在很大程度上取决于经营环境以及每位CEO对时间的分配和管理。不过，要回答这个问题还是有一些规律可以遵循，这样可以确保CEO能够有效管理他的下属。
首先要看这个CEO处在任期的哪个阶段。一个新任CEO通常需要拓宽管理幅度，以建立战略规划，促进公司的全面发展，推动公司转型。随着经验的积累以及公司管理稳定下来，他会减少直接下属的人数并调整成员构成，对公司采取放手管理的态度。当CEO开始考虑离职并进入继任规划阶段时，他们还会不断精简团队，为战略能力出众的管理者留下空间。
其次要看这个公司跨部门合作的情况如何。如果一个公司需要很多跨部门合作，而CEO不得不参加这些跨部门会议，这会消耗管理者的很多精力，那么他就应该减少直接下属的数量。CEO也需要评估一下，自己是否真的有必要直接参加那些跨部门活动，是否有必要将一些战略型职能专家加入公司总部的领导团队，这样可以拓展自己的管理幅度。
CEO也应该反思：你在直接管理范围之外的活动上花了多少时间?你是否在公司至关重要的战略能力上花费了足够时间?你是否与监管者进行过交流或见过客户，直接了解他们的想法，而不是让别人来告诉你他们是怎么想的?或者你是否离曾经领导的职能领域或业务单元太近?你需要意识到自己的时间是如何安排的，以及这种安排是否符合公司的需要。
CEO还应该考虑自己团队的构成情况。CEO的直接下属中，不仅有事业部领导，还有职能领导(如首席信息官，首席营销官等)，而增加的直接下属中，往往是职能领导占了80%。CEO在组建团队时，不能只考虑事业部领导的人选，还应当首先考虑为了推行公司战略，团队成员需具备哪些能力，承担哪些角色，根据所需的战略能力来挑选直接下属成员。
经营环境的变化也在影响着公司高层的领导结构，CEO有扩大领导范围的趋势。随着直接下属的增加，某些CEO会出现事必躬亲或集权的倾向，还有些CEO会退回到自己最熟悉的业务，变成了首席问题解决官。他们的专业能力或许能让他们进驻高管办公室，但是不足以让他们领导整个公司。最优秀的领导者会注意到工作要求的变化，并不断调整团队。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-25 08:19:50
发表于 2022-3-29 13:04:52
