说说：是谁杀死了“Monitor"

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：近期，一条有点意外、有点让人尴尬的消息震动了全球管理咨询行业。上月底，由“战略管理大师”、享有“竞争战略之父”美誉的哈佛大学著名教授迈克尔·波特创立的管理咨询公司Monitor向法院申请破产保护。根据安排，Monitor的美国业务将出售给德

近期，一条有点意外、有点让人尴尬的消息震动了全球管理咨询行业。上月底，由“战略管理大师”、享有“竞争战略之父”美誉的哈佛大学著名教授迈克尔·波特创立的管理咨询公司Monitor向法院申请破产保护。根据安排，Monitor的美国业务将出售给德勤公司。一个为企业提供竞争力咨询的顾问公司，却没能维护住自己的竞争力，在运营了近30年后无声地倒下，这无疑具有几分讽刺意味。

从媒体报道看，Monitor的业务在2008年金融危机之初就已大幅减速，在自救无效后，Monitor向一家PE筹集了5100万美元资金，但到今年9月Monitor已陷入无力为其美国总部支付房租的窘境，直到日前最终倒下。

大多数中国人都不知道Monitor这家公司的名字，但其创始人之一的迈克尔·波特和波特的“五力理论”在中国却是无人不知无人不晓。波特教授可谓少年成名，早在上世纪70年代读博士期间，就以天纵之才提出后来横扫全球的企业竞争力理论——即“五力分析模型”。后来他又将该理论延伸到国家竞争力分析之中，提出了“钻石模型”，并被全球各地的城市、地方政府、产业组织、甚至国家层面大量采纳。1983年，他被任命为里根总统的产业竞争委员会委员，在美国引发了一次关于美国国家竞争力讨论的热潮。

所谓“五力”，分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现有竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。“五力分析模型”就是通过分析“五力”评估竞争环境，从而扬长避短，制定符合企业自身特点的竞争战略，进而决定是采取成本领先战略，还是采取产品差异化战备，抑或是集中战略。比方说，当一个企业具备杀价能力以阻止潜在对手进入、具备向买家提出更低价格的能力、具备抑制大卖家的谈价能力、能够利用低价抵御替代品、能更好地进行价格竞争时，它就可以采取成本领先战略，即凭借低价获得竞争力。再比如，当企业采取产品差异化战略时，它必须如此行事：制造进入障碍，培育顾客的忠诚度以挫伤潜在进入者的信心，通过产品独特性来缩买方的议价能力，同时将供方的涨价转嫁给自己的客户。

通过精确分析，这种理论对企业在纷繁复杂环境中制定适合自身的竞争战略，显然是有帮助的。这从Monitor的快速发展上可以得到印证。该集团成立于1983年，五年之内就将业务扩展到了欧洲和亚洲，至申请破产保护前，该集团已有近30家全球分公司，拥有约1000名专业咨询顾问和大量长期客户。如果竞争力理论毫无用处，或者公司提供的顾问建议毫无价值，Monitor集团是不会有这样的发展的。

为什么经过30多年的发展，Monitor却倒下了呢?金融危机无疑是原因之一。公司的业务和财务确实是在金融危机之后出现问题的。但美国咨询业大公司不少，为何独它倒下?与此同时，德勤顾问却具备收购Monitor的能力。咨询顾问公司业务模式简单，收入主要来自顾问费，而支出主要是人力成本，一家顾问公司出了问题，最大的可能是收入下滑，即客户流失。金融危机可能是造成客户流失的原因，但金融危机也可能为顾问行业带来重大发展机遇，因为，越是外部环境恶劣，企业就越需求提高竞争力，按理说提供智力产品的顾问公司是不会轻易倒闭的。

笔者认为，危机只是造成Monitor倒闭的外部原因，美国企业经营环境乃至整个经济环境发生的变化导致的Monitor市场萎缩才是根本原因。

竞争力理论假定前提是，行业的规模是固定的，因此，战胜对手、夺取对手的份额是获得竞争力的主要途径。也就是说，竞争力理论一直把同行当作自己的敌人。但是，随着美国创新经济突飞猛进式发展，今天企业的真正敌人、最大敌人已经不是上下游的客户和供应商，也不是同一行业中的竞争对手，真正的敌人是自已!

波特的理论产生于1970年代，当时美国经济主体还是传统产业，这些产业或公司里，某种壁垒的存在确实能在较长时间内维持超额利润。竞争力理论的核心点，就是如何发现、如何维护这种壁垒，而不是通过竞争来消除壁垒。因此，这一理论对创新，对设计生产新产品新服务，向消费者和社会提供更多价值这件事上，是很忽略的，而这却是今天企业生存和发展的根本。

在IT经济和全球化飞速发展下，通过传统方式长时间构筑的壁垒，很可能在短短数年内就被新产品或新产业模式瓦解。比方说，IBM公司曾经一度是IT业巨人，但个人电脑的兴起使微软迅速成为新的霸主，而手持智能设备的兴起，苹果又很快将微软甩在了后面。一家企业在传统产业链(五力分析中的供方、卖方关系)上的地位，也很容易随着无处不在的创新加速瓦解。比如唱片公司与艺人之间的关系，就随着互联网音乐的兴起而彻底改写，传统媒体出版对内容的控制和分销格局，随着亚马逊和苹果iTunes的壮大而受到根本的冲击。

近年来，中国新商业模式的涌现对企业竞争格局的巨大冲击，任何人都能感受得到。例如，电子商务对苏宁、国美形成巨大冲击，就表明在商业模式疯狂创新的情况下，没有一个企业会有长久的护城河。可以说，在今天全球化信息化的环境下，企业竞争对手经不再是“五力模型”中所揭示的那样，是同行，是上游和下游，今天，企业的敌人是隐形的，是无边的未知世界，是别人出其不意的想象力。

但是，带有1970~1980年代印记的竞争力理论，有着浓重的静态思维。该理论在潜意识里把商业视为一种“零和游戏”，它所做的是告诉企业如何在固定的行业利润总额中攫取更多的份额。时代变化太快。相对于今天，1970-1980年代真是侏罗纪了，这种静态的竞争哲学大概可称为恐龙生存哲学。

可以设想，如果当初有人告诉苹果公司如何同微软在PC机市场上一决雌雄，今天苹果早已死亡多年了。如果今天还有人还在为苏宁如何构筑竞争优势打败国美出谋划策，恐怕苏宁国美双双阵亡毫无悬念。如果不告诉你如何占领新兴媒体的蓝海，而是告诉你传统媒体之间如何相互博杀，还有人愿意为这样的建议买单吗?

虽然早在近百年前熊彼特就揭示了创造性毁灭对经济的推动意义，但人类经济中创造和毁灭的速度从来没有像今天这样快。在如此环境中，试图与同行博杀而获得竞争力，试图以产业链短暂优势来获得长期竞争力的思想，注定是跟不上时代的变化，这种思想的市场出现萎缩，以这一思想为基础和核心的顾问公司出现猝死，初看出人意料，细想又在必然之中。

至于顾问公司到底有没有用的质疑，我想，理论与实践之间的缝隙永远不可能彻底弥合，不必对此大惊小怪。跟得上时代的理论，总归能提供一些价值，但明显脱靶的理论，操作得再好，市场也很可能逐步流失。杀死Monitor的，不是金融危机，也不是竞争对手，而是时代，是它自己。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。

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民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。

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中国已经进入到了新经济发展时代。社会问题的解决，仍然需要一些个人对个人的帮助，需要这样的创新技能，需要这样的倡导，这就是我们社会企业的问题，我们相信很多的社会企业家在中国是很好的企业家，我们需要你们这样的天才，能够适用于我们社会问题的解决。

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