其实最后那种才是最可怕的。他们用悲情音乐和话术搞氛围，利用你的亲情、友情、爱情、善良、温柔、同理心，激发你的内疚、疯狂、歇斯底里。最终目的只是为了更方便的管理，可是人最本真的情感却被亵渎了。今天看那些招聘信息好多公司都这么写：员工福利：缴纳五险， 月休4，法定假日，按时发薪；现在企业都这么不要脸了，把自己应该做的义务，写成员工福利？我还见过职位简介直接写，上班坐办公室吹空调，接接电话的。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：人们在设计和提供关于领导力和人际沟通技巧方面的培训时，常常充满着挑战。始于三十年前的研究已经证明，之前关于领导力和人际沟通技巧方面培训，几乎都以失败告终。虽然人们很积极地参加培训课程，并且发誓要改变行为，但当回到工作中时，他们往往又会被以前
人们在设计和提供关于领导力和人际沟通技巧方面的培训时，常常充满着挑战。始于三十年前的研究已经证明，之前关于领导力和人际沟通技巧方面培训，几乎都以失败告终。虽然人们很积极地参加培训课程，并且发誓要改变行为，但当回到工作中时，他们往往又会被以前的习惯所影响。
事实上，培训并不是单单为了传授技巧，而是要改变人们的行为以及整个组织的现状。但当培训无法达到这个目标时，就是浪费时间和金钱。参加培训的人也都很苦恼，他们在培训中所学到的有价值想法几乎都没有在实际工作中应用。
那么我们该如何战胜这一挑战，让培训实现改变人们的行为以及整个组织现状这一目标呢?在过去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究这一课题，认为需要从获得正确的培训内容、创造最佳的实践技巧和改变培训的方式三个方面入手。
获得正确的培训内容
我究竟应该怎样做?
VitalSmarts的第一项研究是关于影响行为改变的因素。研究采用了360°调查的方法，调查的内容与领导力实践等问题有关。研究试图证明，讲师或顾问可以通过被调查者自己、同事以及上司的综合评价快速激励学员发生改变。
研究中有这样一个案例。Rudy是工程部的经理，作为领导，他经常对与他一起共事的同事不屑一顾，但却认为自己是个好领导。在Rudy的同事们填写了评价他个人的调查表后，Rudy被派到了加利福尼亚。在那里，他将和其他一些领导者一起接受领导力方面的培训，并会被告之之前360°测评的结果。
在培训中，Rudy是个模范学员，他对培训的内容非常认可，并且积极提问，主动发现自己领导力方面的问题。他认为，培训中所涉及的领导力技巧与他平时使用的方式基本契合，因此自己的360°测评分数一定会很高。
出乎Rudy意料的是，他的最终测评分数并不高。当培训师把结果交给他时，他发现在一项测量表中(最低分数是1分，最高分数是7分)，很多人都在表格中填写了零分，甚至负分。在另一项的问答中，通常都写着“一言堂”或者“对下属态度冷淡”之类的评价。这直接说明，人们都不喜欢Rudy的领导方式，也没有人站在他这边为他说话。
当Rudy看到了自己的结果时，他感到很困惑。难道是他没有理解领导力培训的概念吗?还是他没有真正悟到本质?他到底哪里做错了?在讨论的最后，Rudy问出了一个很多人都会问的问题：“我究竟应该怎样做?”
Rudy的分数充分说明了他自身确实存在着严重的问题。他被人们贴上“难以接近”或者“难以共同处事”的标签，但是连他自己都解释不清楚别人为什么会这样评价他。Rudy根本不知道该如何解决，因为他被指出的所有问题都没有包含具体的行为。
Rudy的教练试图花一些时间来安慰他，并且告诉他，问题是可以解决的。于是，Rudy回到工作中，努力让自己改变。
虽然Rudy强烈意识到自己需要改变，但由于不知道怎么做，因此他并没有发生什么实质性的变化。几个月之后，Rudy辞去领导职位，回到了原来的技术岗位。这个结果让研究者很沮丧，因为测评及培训不但没有成功地让Rudy实现改变，而且还给他造成了长期的心理负担。
于是，VitalSmarts决定不再采用数据调查的方法，除非发现一些具体的危险行为。因为这种方法会给整个研究造成误导，并且让研究偏离正轨。为了解决这个问题，VitalSmarts着手研究与行为有关的问题，这样就可以让人们知道哪些行为和他们的改变不符。
如何发现正确的技能
VitalSmarts在进一步的研究中，将AL Rush先生作为研究对象，并且计划在分析学习他的研究成果之后，建立一个能改善个人行为以及组织绩效的模型。
AL在做参谋的时间里，被海军上将Zumwalt邀请去给一些近期晋升的新舰长做管理课程培训。但由于缺乏经验，AL觉得自己和这些舰长们有很大的距离感，他根本不知道该给他们讲些什么，而且自己只是一个中尉，这些舰长根本不会听他的。因此，AL决定借助一种“高杠杆工具”来快速提高自己的威信，而这个“高杠杆”工具，正是他从那些优秀的舰长们身上所总结出的能力。
AL研究了十位优秀的海军舰长，观察他们的行为、对他们进行一对一的采访，并与和他们共事的人交流。AL最聪明的地方在于，作为对比，他没有研究十位评价较低的舰长，而是选择研究了可以堪比优秀舰长的十位B+级舰长，通过研究这两类人群的行为，AL从他们身上总结出了可以使人快速提升的技能。
为了验证学习成果，AL让长官给他一张列表，列表中包含了十位优秀舰长以及十位B+级舰长的各种行为，并且以打乱的形式呈现。但当AL看到每种行为时，就可以准确地分辨出哪种行为属于优秀舰长，哪种行为属于B+级舰长。通过研究这些优秀的舰长，AL发现，正是这些人身上的这种优秀行为让他们与众不同。
带着这项学习成果，AL给新晋舰长做了培训，培训结束时，每位舰长都对AL的观点很信服，并且对培训课程表示满意。
高杠杆工具的最佳实践
受AL研究的启发，VitalSmarts计划在一家大型工厂中实践这种“高杠杆工具”，并希望通过这次实践来发现具体的行为，而不是仅仅得到一个模糊的结论。结果发现，凡是利用这种“高杠杆工具”工作的人，工作效率以及工作结果与其他同事有很大不同。
比如，有一个就如何处理迟到问题的案例：这家工厂的员工约翰某一天迟到了一个小时，他的直属上司大卫对此很不满。但由于大卫之前参加过相关的培训，因此，他打算采用学过的新技巧来解决这个问题。
由于约翰在公司已经工作了15年，以前从来没有迟到过，但究竟为什么那天会迟到呢?大卫找到他了解情况。约翰解释，他的父亲那天早上去世了，他受了很大的打击，期间他曾试图给大卫打电话告知这件事，但是电话一直占线。
了解到这个情况后，大卫觉得自己很愚蠢，也很惭愧，他甚至曾经想在公众面前公开批评这位老员工。而其他同事在得知约翰父亲的死讯，并看到他失落的样子后，也都没有过多地说什么。很显然，如果大卫之前没有接受过这两个技能的培训，就很可能做出一些鲁莽的事。
两项最需培训的关键技能
即便在上述工厂的实践中取得了显著的效果，但仍然需要不断丰富这种“变革模型”。VitalSmarts在研究过很多高技能人士后发现，虽然这些人在很多技能上处于较高水平，但并非他们所做的每一件事都会产生相同的结果。在更深入的研究之后发现了两项关键技能—“关键对话”和“冲突与解决”，这两项技能都可以成为一种“高杠杆工具”来改变学习者的行为、提升团队绩效，提高生产力以及降低费用支出等。
1.关键对话。首先，卓越的执行者往往都具备高超的谈话技巧，他们不但可以掌控对话，还可以鼓励他人同样这么做。举例来说，一些专家和业内资深人士工作的目标都很明确，但当他们遇到问题时，却不能坦诚说出自己的看法，这样一来，就算他们有很好的建议也不一定会被采纳。相反，一些优秀员工却会直截了当地说出自己的想法，即便是他们的想法很糟糕，自己也不在乎。这样一来，企业就会从他们身上搜集到很多有价值的信息，并且做出最好的决策，最终落实到实践中。更重要的是，这种敢于直言的能力会让他们在众多同事中脱颖而出，并且给整个组织带来巨大收益。
2.冲突与解决。当团队接手一个项目时，从前期策划到最终落实，需要每个团队成员的积极配合。但遗憾的是，并不是每个人都能这样做。因此，一些好的建议往往也无法得以实现。而优秀的执行者则拥有一套高效的技能。他们善于让团队其他成员承担各自的责任，他们谈论问题的方式，不仅有助于解决问题，也有利于改善他们之间的工作关系。这些技能是杠杠作用的第二个来源，它们是问题解决和执行的核心，因此，如果学会如何让其他团队成员承担各自的责任，就可以有效解决提高生产效率、改善产品质量、控制成本费用以及提升员工士气等其他问题。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
我的个人理解，是把公司从各个方面做的更专业。大家知道，现在很多中国的企业家都在向日本老板取经，学习什么呢?日本的员工很大部分都会在一家公司一直做到退休。中国老板都想知道日本的经营者们是如何把企业做到如此有员工归属感的。从我个人的角度看，如果仅按照工资高、公司规模大这样的普通标准来看的话，那日本的企业岂不个个是丰田、索尼喽?我觉得更重要的是在于如何经营，这当中自然也包括对员工薪酬、福利、工作专业度匹配等等方面的建设。大公司都是从小公司做起的。正如同年轻人不能只追求高工资而不合理规划职业道路一样，小企业的经营者也不能只把效益当做唯一标准，而是应该把精力放在合理运营，完善制度上。当一切都努力做到最好时，企业也会取得更大的成绩，长久经营、人员稳定。 |
发表于 2021-10-22 15:45:29
