就算被喷我也要说一句，你们觉得他们可笑愚蠢，可是不去想想这现象的始作俑者，是资本在愚弄这些可怜的人，他们想活，他们想生活的更好，他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能，他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且，生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人，就算他们麻木了，认命了。我也不会嘲笑他们，我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力，每个人都会有各自的人生经历，也许天生不具备这样才能，也许在正确的年龄走了弯路，并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在组织理论发展中，一个十分重要的问题就是个人与组织的关系。但是，早期的组织理论专家，几乎都记住了组织，却忘记了组织中的“人”，随着行为科学的诞生，“人”开始成为组织的主体，然而，个人与组织的关系却没有得到理性深入地探讨。对此，阿吉里斯一语惊
个性与组织阿吉里斯的成名主题
在组织理论发展中，一个十分重要的问题就是个人与组织的关系。但是，早期的组织理论专家，几乎都记住了组织，却忘记了组织中的“人”，随着行为科学的诞生，“人”开始成为组织的主体，然而，个人与组织的关系却没有得到理性深入地探讨。对此，阿吉里斯一语惊人，他通过自己的研究断然宣布：正式组织同人性发展背道而驰。由此，揭开了组织理论的新篇章。
1957年6月，阿吉里斯在《管理科学季刊》第二卷中发表了《个性与组织：互相协调的几个问题》(The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment)。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，将经典组织理论轰开了缺口。
对人的个性理解
阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：
①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。
②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。
③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。
④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。
⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。
⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。
阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。
对正式组织管理原则的研究及批评
阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。阿吉里斯的这一发现，很快就成为组织行为学的热门话题。
正式组织肯定是理性的。这种理性，会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行秩序。然而，现实中的员工各色各样，千差万别，“生活中没有完全相同的两片树叶”。所以，正式组织总会要求它的员工适应组织，而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的喜好和偏爱来设计组织，那么，组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣”。泰罗的“精神革命”，法约尔的“团队精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造个人，使个性适合于组织的手段。传统观念认为，按照理性和逻辑设计出来的组织，从长远观点来看更符合人性。但是，这种理性和逻辑为什么会引起人们的对抗?为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功?“长远”难道一定要牺牲“眼前”?难道说理性就一定要以“不人道”为代价?这些都值得探讨。
阿吉里斯提出，正式组织遵循的那些原则，是阻碍人性健康发展的罪魁祸首。首先，产业革命时期尊奉为金科玉律的专业化原则，确实在机器化大生产的迅猛发展上建立了丰功伟绩。然而，专业化的致命之处，在于以消除个性差异为前提。身在机器前的工人，不再是活生生的“人”，而是动作一致，思想一致，被机器一律化了的“劳动者”。消灭人的个性差异，等于人为中断个性发展过程，扼杀自我实现的要求。且过细的专业化分工，会使独立的个人能力发生严重畸形，工作越简单越符合专业化要求，同时也越会损害个人能力。究根问底，答案很简单，专业化就是人的工具化。所以，专业化原则在组织文化上的逻辑就是走向拜物教。
其次，组织的等级层次结构，势必形成“命令-服从”关系。这种结构，会剥夺员工的自主权，限制员工的知情权。没有自主权就会造成依赖、被动和从属心理，没有知情权、缺乏信息就会没有长远打算。所有这些，无非就是把员工阻断在非成熟状态。为了弥补员工的这种损失，只好以金钱作为补偿。而这种金钱补偿，实际上等于告诉员工，组织就是让你产生不满和厌恶的地方，你可以用金钱再去组织之外购买满意和愉快。另外，组织的管理者在这种结构中，要履行职责，就需要克制和压抑感情，不能以感情代替政策，不能以个人风格代替制度规范，把个性与工作完全割裂开来。说通俗一点，你越不像个“人”，就越符合组织的要求。阿吉里斯调侃道：如果领导人在这种情况下还能保持对组织的忠诚，那就有理由怀疑他的个性是否健康。作为部下，对领导人的尊重如果不是因为他的为人而是因为他的工作，那么这种尊重就有可能属于人格分裂。
再次，组织的集中统一领导，使员工的个性发展由“自治”变为“他治”。员工的奋斗目标不是自己设定的，而是组织和上级为他安排的。这种目标具有外在性和肤浅性，不能达到“自我”层次，由此会导致员工心理上的挫伤与失败，而个性的发展恰恰依赖于心理上的自得和成功。只有员工根据内在需要自己确定目标，才能实现心理成功，而这正是组织所排斥的。
最后，组织的控制幅度原则，会加大员工的“管理距离”。控制幅度越小，部门划分就越多，而工作就越被分割得支离破碎，不同部门之间员工的沟通往来，就需要层层请示到有权指挥这两个部门的共同领导为止。这也会剥夺员工的自治权，使员工更加深刻地感到无力控制自己的命运，增强依赖性。
根据对正式组织管理原则的批判，阿吉里斯尖锐地指出，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。事实上，婴儿式的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。根据布伦南的《低能人的创造》一书记载，在某个针织厂里，1917年因为战争造成了劳动力紧缺，雇佣了24名智力仅仅相当于六到十岁儿童的弱智女工，出乎人们意料，这些女工干得非常漂亮。她们不发牢骚，埋头苦干，易于管理，服从指挥。所以，战后公司不仅继续雇佣她们，而且还在公司的其他部门又雇佣了情况差不多的40名女工。公司的管理人员，对弱智女工的评价很高：“她们更守时，行为更规矩，并且不参与传播流言蜚语。她们可以挣得与正常人相同的报酬，可以胜任车间里几乎每一道工序的工作。”仅仅这一个事例，就足以引起学者们的思考。这几乎是一种趋势或规律——一个成年人，如果在组织中以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，个性不断发展的员工，往往会感到束缚苦闷，感到组织对自己的限制。个性越成熟，与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下，上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得越严格、越规范，工作任务变得越机械、越专门，这种对人性发展的限制就越强大。
根据这些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”
定理一
正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。
定理二
组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感;由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败;由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算;这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。
定理三
正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。
由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：
①离开组织;
②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境;
③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等;
④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗;
⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为;
⑥使非正式组织正式化;
⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化;
⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素;
⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。
而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：
①强化领导行为中的压力因素;
②强化管理行为中的控制手段;
③增加“虚假”的员工参与和沟通。
这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。
基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面;实行参与式的以员工为中心的领导方式;加重员工的责任，激发责任心和创造性;更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。
阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。
阿吉里斯的组织学习理论
人们一谈到组织学习，往往会联想到彼得·圣吉。他的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，不仅在学术界而且在社会上掀起了一股风靡全球的“学习”浪潮，构建“学习型组织”、“学习型政府”、“学习型社会”等等，几乎成为时髦。但是，作为管理学理论，学习型组织的源头来自于阿吉里斯，彼得·圣吉不过是实践者而已。也许，正是人们对实践的重视，使圣吉赢得了更大的名头。如果说圣吉更像明星，那么阿吉里斯则更像编剧和导演。当然，圣吉演出的脚本不是来自于阿吉里斯，而是来自于杰伊·福里斯特(Jay Forrester)。所以，阿吉里斯和圣吉的理论有所差异。如果按照阿吉里斯的脚本，我们每个人都是组织学习这出大戏里面的演员。
阿吉里斯的“组织学习”理论与他的“行动科学”理论是密切相关的。“组织学习”理论的提出，是阿吉里斯对于组织变革问题的一种继续思考和研究的结果。阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》中，他强调：“优秀的组织总是在学习如何能更好的检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效，组织就越能够不断创新并发现创新的障碍所在。这里所指的错误就是指计划与实际执行之间的差距，错误可能出现在技术、管理、人员等各个方面。”
对“组织防卫”的理解
阿吉里斯认为，阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在组织的任何一个层次上，包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间。所谓组织防卫，是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织防卫产生于阿吉里斯在“行动科学”中所提出的“防卫性推理”。这种推理拒绝公开和坦诚相对，以信息的含混为基本特征，而这又源自于人们从孩提时就接受的社会化训练。人们在日常生活和工作中使用防卫性推理进行思考和行动，是因为他们在这样的环境中长久养成了这样的习惯。随着个人进入组织，这种防卫性推理也被带入了组织，于是就形成了组织防卫。因为已经成为习惯，所以人们并没有意识到自己所提倡的“名义理论”和自己所实际使用的“应用理论”之间存在着那么大的差距。由此可见，防卫性推理的使用，也会阻止人们对防卫性推理本身的质疑、检测和修正。
对“习惯性防卫”的研究
习惯性防卫(defensive routine)存在于组织的各个方面和各个层次，这是毋庸置疑的。因为组织的所有事项都需要由人来操作和完成，而只要有人的地方就会存在习惯性防卫。习惯性防卫通常会在人们面对和处理具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来，如：沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。但是此时恰恰是需要有效解决这些问题的时候。所以，习惯性防卫是一种保护性的、阻止人们勇敢面对错误和纠正错误、阻碍组织不断学习和发展的重要因素。
阿吉里斯的“组织学习”理论就是以“行动科学”为基础，以克服组织学习中的蚁肮咝苑牢烙为主线而展开的。同圣吉相比，他们二人的理论都是建立在大量的实证研究基础上，具有丰富的实践基础，体现了理论研究和实证研究相结合的原则—这一点对于管理学这一具有实践意义的学科来说是非常重要的。组织学习就是要发现组织中存在的问题和障碍，并分析其形成的原因，进而以改进措施来消除障碍解决问题。在这一点上，阿吉里斯和圣吉是相同的，他们都相信组织学习是现代组织应对内部和外部挑战而不断创新和发展的必备技能。两人所不同的是，在组织问题原因的找寻上，阿吉里斯更多地从心理学、社会学和行为科学角度出发，探寻人们行为背后隐藏的心理推理过程，认为防卫性推理是组织学习问题的“罪魁祸首”;而圣吉主要从人们认识世界和解决问题的方式上来找寻原因，认为缺乏系统思考能力是所有问题产生的根源。其实，这是由于两人的理论基础差异而在具体研究中所产生的区别。
阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的，包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等等。另外，他还分析了在人力资源管理活动以及实证研究者的工作中是如何出现防卫性推理的，以及这种现象会给组织带来什么样的严重影响。阿吉里斯认为，社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况，而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以，他不是停留在发现问题和找出原因的阶段，而是更深入地进行研究，提出相应解决方案—介入研究，帮助人们将自己的“名义理论”转化成实际中的“应用理论”，也就是把与应用理论模式Ⅰ相一致的“单环学习”系统，转化成与应用理论模式Ⅱ相一致的“双环学习”系统，形成创造性的推理和相应的行动策略，并使这样的理念和方法成为人们自身的一种技能，即提高人们作为组织成员的学习能力，进而提高整个组织的学习能力。
人们的行为如果同所预期的一样，即事后结果与事前目标相匹配，那就不存在问题。而人们的行为如果没有达到预期，即事后结果与事前目标不相匹配，组织就会产生问题。阿吉里斯将这种不匹配称为“错误”。在产生错误的情况下，人们就会寻找原因，这时也存在两种情况：一种是，仅仅将不匹配反馈到行动这个阶段，通过改变行动策略来纠正错误，这就是“单环学习”;另外一种是，将不匹配反馈到确定事前目标的主导价值观层面上(即主控变量)，首先检查和改变主导价值观，帮助和鼓励人们审视自己的行为，让能够引发真正变革的有潜在威胁性或令人难堪的信息都浮现出来，然后通过变化了的主控变量去改变行动策略，即追求名义理论和应用理论的吻合，进而纠正错误，这时就发生“双环学习”。双环学习也被称为“创造性学习”，它是一个不断提出问题的过程，所考虑的不仅仅是事实本身，而是深入到探究事实背后的原因和动机的层次上，由事实后面的原因和动机探究到价值观念上。阿吉里斯的理想，就是要在组织中塑造一种创造性学习的环境，提高人们的反思性学习能力，从而促进组织的不断发展。
阿吉里斯的组织学习思想
阿吉里斯和圣吉都认为，组织本身是不会学习的，是组织内的个体行为代表组织产生了组织学习的行为。因此，他们都强调在个体层次上进行探寻和研究的重要性。在这一点上，本文以为，阿吉里斯的思想对圣吉的理论模式影响比较大。可以看到，在圣吉所提出的建立学习型组织的五项修炼中，“改善心智模式”这一项明显受到了阿吉里斯对于人们行为背后的心理推理过程的研究结果的影响，即消解人们的防卫性推理、发现和改变自己的推理方式等等。在圣吉的“团体学习”这一项中，也可以看到阿吉里斯思想的影子。圣吉所提出的组织学习智障中的“归罪于外”，与阿吉里斯提出的“习惯性防卫”表现形式相近。但同圣吉相比，阿吉里斯的“行动科学”学习理论，更侧重于组织员工;而圣吉的“系统动力学”学习理论，更侧重于组织本身。
纵观阿吉里斯的组织学习思想，有一些很有意思的观点。比如，人们一般认为，学习的目的是提高员工的素质。这种观点隐含一个逻辑前提，就是低素质才需要或更需要学习。但阿吉里斯倡导的组织学习，压根儿不考虑低素质员工，他把自己的研究对象，界定在“聪明人”上。他认为：“在市场中的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道怎么学习，甚至连那些被认为是最善于学习的人，也并不真正善于学习。这里所指的是现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士。”而这种人，恰恰是阿吉里斯要改进的重点。他通过实证研究发现，企业中的这种高素质咨询人才和管理人才，当进行外向性学习时，往往热情高涨，干劲十足。如进行组织再造、薪酬计划改革、工作流程重组、绩效评估、领导能力训练等等，他们都能充分发挥作用，因为这种通过外向性学习变革组织结构、制度和战略的挑战，最能体现他们的价值，而且他们长期训练形成的专业习惯和责任心也驱使他们这样做。但是，如果把学习指向转变为内向性学习，反求诸己，要求改变这些人员自身的行为时，马上就会遇到阻力。而且在外向性学习中越成功的人士，内向性学习的阻力越大。其根源，就在于他们的习惯性防卫。他们的防卫心理(这种防卫心理可能是有意识的，更多的是无意识的，是长期形成的习惯积淀)，会使他们不愿改变自己的行为，而把组织不能持续发展的责任推到外部，包括组织目标不明确、领导人反应迟钝甚至愚蠢、客户自以为是等等。总之，就是看不到自己的不足。阿吉里斯用了这样一个词汇来概括这种防卫现象—“熟练性无能”(skilled incompetence)—不胜任是由熟练的技能和丰富的经验造成的。由于熟练的技能和丰富的经验，更使防卫性反应振振有词，言之凿凿。组织学习要解决的问题，首先是有效克服这种防卫性反应。
彼得·圣吉在他的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》公正地指出：“阿吉里斯从事心智模式与组织学习的研究三十余年，是研究管理团体及其障碍的世界权威。”“在70年代中期，阿吉里斯及其同僚在《行动科学》一书中，发展出一整套理论与方法，用以‘反思’(reflection)和‘探询’(inquire)行动背后的原因;并设计出一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。同时，圣吉还借美国汉诺瓦保险公司的总经理之口评论说：“阿吉里斯使我们体认到，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要事项，但我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉里斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宣的自我防卫游戏。阿吉里斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”
阿吉里斯的组织学习，目的是要营造出适应当代社会发展的新型组织。这种组织应该具有更多的创造性，应该对新工艺、新产品有更多的前瞻，应该使员工产生出更多的协调与合作，应该能够适应复杂性和多变性的挑战。而能否形成这样的组织，又取决于员工与组织之间持续且公开的接触，取决于自由的互信和交流，取决于以互信为基础的组织凝聚力，取决于互助式的风险和责任承担方式。组织学习的最终效果，是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡(组织内部效率和外部效应的平衡)。在阿吉里斯看来，我们已经有了能够胜任这些要求的组织结构模式，如矩阵式组织，但是，矩阵式组织的运营效果往往不理想。问题的关键不在矩阵组织本身，而是经理人员总是采用金字塔组织的管理行为来推动矩阵组织运转。这种问题，寄希望于用改变组织结构的方式来解决，那是看对了病而吃错了药。当代有太多的专家过于热衷于组织结构和发展战略的变革，却忽视了组织行为方式的变革，反映出管理中的某种偏差。所以，组织学习是走向新时代的出路。正因为如此，阿吉里斯的理论，更多地适应了高度发达的后工业化社会的需求，而且以高素质的组织员工为实施条件，以“知识工作”和“知识管理”为背景。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:45:25
