我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：根据对领导型企业、快速成长型企业的长期跟踪服务、研究，咨询公司为客户提供组织变革咨询服务，首先遵循从传统职能化管理向现代流程化管理转变的大趋势。在职能化管理模式下，容易因权力、利益等因素而设计组织架构，在组织架构既定的前提下设计业务运转的流
根据对领导型企业、快速成长型企业的长期跟踪服务、研究，咨询公司为客户提供组织变革咨询服务，首先遵循从传统职能化管理向现代流程化管理转变的大趋势。在职能化管理模式下，容易因权力、利益等因素而设计组织架构，在组织架构既定的前提下设计业务运转的流程，流程因架构而变，往往形成难以逾越的组织壁垒。在流程化管理模式中，组织架构是为业务流程运转服务的一种资源配置方式，先有业务流程，而后才有组织架构，组织架构的形态适应业务流程运转的需要。
基于流程化管理这种“流程决定架构”的理念，咨询公司为企业推进组织变革时，首先规划关键业务流程，因关键业务流程的需要而进行组织变革，组织变革的方案适应关键业务流程运转的需要。如果要设计具体的业务流程，那就是在组织变革的基础上进行的详细流程优化设计。
根据业务流程运转的需要而设计组织架构，这正是咨询公司在咨询服务中深入客户业务运行理念的体现。
典型问题
1、企业组织设置与企业的业务战略缺乏明显关联，组织机构基本上依据当前业务特点或现有人员能力设计，造成组织调整较多，企业缺乏必要的稳定性
2、企业的规模已有较大的增长，原来项目式随意组织方式已无法支持企业的高效运转
3、企业管理层级过多，造成信息传递链条过长，影响企业效率
4、职责不清，职能重叠与职能空白并存
5、企业内部责权利不对等，影响企业工作的开展
6、部门之间壁垒严重，推诿与扯皮现象严重，组织效率低
7、组织设计与企业发展阶段相比，过于超前或过于滞后，存在着明显的不匹配
8、组织设计过于细化或过于扁平化并存，缺乏有效的分工机制，导致运作效率下降
咨询公司观点
企业组织结构的核心问题是解决权责的分配，企业组织结构决定了企业中最重要的资源--人力资源的分工和协作，因此合适的组织结构是企业高效运行的基础。
在具体的组织结构设计上，咨询公司坚持战略决定流程，流程决定企业组织结构的设计思路，从而确保组织模式对企业战略的有力支持。在帮助企业对企业战略进行系统思考的基础上，通过对企业历史沿革和管理现状的分析诊断，设计出合适的组织结构，帮助企业完成高层决策机制设计、企业的主要基础架构设计和部门之间的分工与协调机制设计、关键管理岗位的责任、能力与权力设置，从而帮助企业建立决策灵活高效、组织简单高效、管控合适有力的组织管控模式。
分析模型
每一个企业从小到大的过程也是其组织管理不断变化的过程，从大的阶段来讲，随着企业的不断发展壮大，其组织管理基本上都要经历从“人治”的直接管理，到"法治“的制度化管理，再到“文治”的自发自觉性管理的组织管理阶段，在不同阶段，企业的具体组织形式可以可能表现为老板指令性的直接管理，专业化分工后的职能管理和事业部管理，以及到后来的控股、投资型董事会管理方式。在不同的发展阶段，企业可以结合其战略目标、发展阶段和企业面临的现实问题选择合适的组织形式，过于超前的组织形式可能导致企业出现“小马拉大车”的窘迫，导致企业资源的无端消耗，过于滞后的组织形式则可能会出现“大脚穿小鞋”的不适应，导致企业发展速度的下降。因此结合企业的目标和现状选择合适的组织结构是实现企业有效管理的基础。
咨询成果
1、企业组织结构诊断报告
2、企业结构设计设计方案
3、部门职能描述书
4、企业组织结构实施方案
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:44:57
