以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的设想与筹划，是组织获得长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。
(一)组织设计的依据
1.战略
战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的设想与筹划，是组织获得长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。
首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分;其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构;而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门的相应改变和提供支持。
2.环境
任何组织都存在于一定的社会环境之中，而且必须通过与环境的交换才能生存与发展。但外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。
一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织结构在变化缓慢、相对稳定的环境中有很高的运作效率。而在竞争激烈、存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级结构和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织结构更有利于快速地对环境变化做出反应。
此外，不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。比如在我国旧的计划经济体制下，生产要素的调配和产品的销售都是由国家计划统一安排的，企业的认为就是按计划组织生产。再如在垄断程度较高的行业，或者是在产品供不应求的卖方市场环境中，企业主要关心的是如何生产尽可能多的产品，相应的组织结构中，生产部门居于中心地位，销售工作难度不大，人员也较少，销售部门处于附属地位。而在市场经济体制下，尤其是在同行业记者激烈、商品供过于求的买方市场环境中，营销成为企业经营管理中的关键环节，计划、采购、生产制造和新产品开发都要以营销为基础，不但营销部门的工作包含了更复杂的内容，人员和机构都增加，而且与其他部门的联系也更加紧密了。同时，研究与开发、质量控制等部门也变得重要起来。
3.技术
技术对组织结构的影响从两个层面上展开。第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的就是水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。拥有先进的自动化办公设备和完善的管理信息系统的组织，在大大减少一般管理职务的同时，也会改变组织中的部门结构.如某大型跨国公司建立的计算机财务系统使其会计职务由数百个减至不到10个。美国最大的非耐用消费品批发商麦金西公司联系着2500家供货商，面向14000家杂货店和医院提供5万种商品，通过运用先进的信息扫描装置和计算机技术处理订货数据，公司只用50个配销中心就可以保证杂货销售商在24小时内收到它所需要的货物。沃尔玛公司更是运用自己的通讯卫星在总部的信息中心处理它的全球事务。
第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的加强设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。如激光照排技术及其设备彻底改变了图书出版企业的生产过程与作业组合。金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。那些为社会提供高技术含量产品和服务的企业，会需要与传统企业完全不同的组织结构，强大的研究与开发部门和信息中心成为企业的心脏。
总之，科学技术的飞速进步及其商业化应用对组织结构的影响是极其深刻的，必须予以高度重视，只有与组织的技术状况相适应的结构才有助于提高组织的绩效。
4.组织规模
组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结喉类型的选择。一个少于500人的小企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力比较集中的简单型结构。而一个有数千名职工、经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型组织更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。但这种关系并非是严格线形的，组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响逐渐减弱。
此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应;组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的因素。
(二)组织设计的基本程序
1.确定组织目标。
组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是为了实现一定的目标，组织无目标，就失去了存在的价值。
2.确定业务内容。
根据组织目标的要求，来确定为实现这些目标所必须进行的业务管理项目，并按照项目顶性质进行适当的分类。
3.确定组织机构。
要根据业务工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。
4.配备职务人员。
根据业务工作的要求与所设置的组织机构，来选择与配备称职的职务人员及行政管理人员，并明确其职务与职称。
5.规定职责权限。
根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。
6.整体协调。
把各子系统有机结合，成为一个完整的管理系统。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:44:12
