专注：关于国有企业集团组织管控体系建设的思考

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：随着国有企业改革的逐步深入，一些国有企业集团通过并购、投资、重组等方式快速扩张，在较短的时间内进军相对不够熟悉的业务领域与市场，其扩张的速度一定程度上超出了企业自身的内部整合能力，导致一些问题应运而生。

国有企业在组织集团管控方面面临的诸多问题和困惑，究其根源，主要体现在以下几点：

一、业务扩张超出管控能力

随着国有企业改革的逐步深入，一些国有企业集团通过并购、投资、重组等方式快速扩张，在较短的时间内进军相对不够熟悉的业务领域与市场，其扩张的速度一定程度上超出了企业自身的内部整合能力，导致一些问题应运而生。

二、管控体系建设相对滞后

许多国有集团企业对集团管控体系的研究尚存在不足，较少进行实践与理论的结合，体系设计不够合理，对于需要重点管理方面的管控手段不够有效：一是母公司更多倾向于从一个单体公司的角度来考虑集团战略规划，对多个公司之间的战略协同关注度不够，母公司的战略目标与分子公司的发展目标尚未充分地融合并协调;二是母公司对分子公司的财务管控权限较小，主要体现在对子公司的财务权、审计权和考评权等方面。

三、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升

国有企业在迅速发展的过程中，面临着各种各样的风险，比如投资风险、并购风险、财务风险、税务风险、市场风险、法律风险等，并且随着集团规模的扩大，管控的风险也在增加。

四、客观因素增加管控难度

很多国有企业的历史久、规模大、层级多、人员多、地域广，而且企业文化相对更为传统，因此相对而言国有企业进行任何一项变革影响更大、牵涉更广，难度也相对更大。

在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

一、明确的发展战略

集团总部对于权属公司管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

二、管控模式的选择

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。

三、加强法人治理体系建设

在国有集团企业中，母公司与子公司均为独立的企业法人。母子公司治理结构的设置既要符合企业战略发展的需要，又要符合母子公司管控体系的需要。好的母子公司治理结构设计在有效提高母子公司效益的同时，可以降低母子公司管控的风险。

四、确定集团总部功能定位

在明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。

五、优化管控流程和权限划分

明确集团公司组织结构和管理层级后，依据集团管理的设计和不同的管控模式可以有效划分不同管理层级的权责。管控流程设计的重点在于对管控事项的权限分割，通过建立健全公司的管控流程，使集团公司与权属公司之间就管控事项的职责边界和权限范围进行清晰的划分与顺畅的衔接，从而提高集团公司的管控能力与整体运作效率。

六、加强绩效管理

如何将集团的战略意图分解到每个权属公司的每个岗位上，约束和激励每个员工按照集团的要求工作，这就需要绩效管理得以实现。但是绩效管理并不是一个孤立的管理，需要与战略目标、经营计划、财务预算、绩效考核、薪酬管理、奖惩政策等管理系统共同作用才能得以完美实现。

七、强化财务与资金控制

财务与资金控制是集团企业管控的一个重要内容，国有集团企业首先要建立并完善全面预算管理体系，审核、批准权属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核;其次，建立健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率;再次，监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系，尤其对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。

综上所述，随着企业的不断发展，越来越多的国有企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多国有企业的选择。

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