就算被喷我也要说一句，你们觉得他们可笑愚蠢，可是不去想想这现象的始作俑者，是资本在愚弄这些可怜的人，他们想活，他们想生活的更好，他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能，他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且，生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人，就算他们麻木了，认命了。我也不会嘲笑他们，我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力，每个人都会有各自的人生经历，也许天生不具备这样才能，也许在正确的年龄走了弯路，并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：相对于ERP等其它成熟信息系统，EAM的发展历史较短，应用范围多集中于资产密集型企业。由于其专业性及行业覆盖的广泛性，项目范围管理的重要性及难度是不言而喻的。制造型企业在实施EAM系统时，在项目范围管理中主要存在两方面的问题：一是项目范围界
一、EAM项目范围管理存在的问题
相对于ERP等其它成熟信息系统，EAM的发展历史较短，应用范围多集中于资产密集型企业。由于其专业性及行业覆盖的广泛性，项目范围管理的重要性及难度是不言而喻的。制造型企业在实施EAM系统时，在项目范围管理中主要存在两方面的问题：一是项目范围界定不清，二是项目范围变更失控。
项目范围界定不清的主要根源是项目需求分析不完整，而造成这一问题的具体原因有以下几个方面：
1、项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段，客户一般会要求项目承包方替其设想需求。在这种情况下的需求分析存在一定的主观性，并不能完全表达用户真正的需要，可能为项目未来的实施埋下了隐患。
2、项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目的深入，客户方人员对信息系统的认识会逐步加深，再加上自身业务水平的提高，他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。
3、需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同，对事物的认识角度不同，往往会对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。
4、缺少客户业务部门的参与。一般来说，EAM项目是由客户的业务部门提出具体的需求，由信息技术管理部门组织实施，最终供业务部门使用。业务部门参与不足，就可能产生需求分析偏差以及业务部门不认可等问题。
在项目范围管理过程中，不出现任何变更是不可能的。造成项目范围变更失控的原因通常有以下几点：
1、项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围发生变化的时候不能及时地反馈给项目负责人，甚至自身会接受这种变化，进行一些额外的工作。这种行为很大程度上造成个别人不能够按计划完成自己的工作，从而危及整个项目的实施。
2、项目范围蔓延的问题。所谓项目范围蔓延就是指一个项目接受了很多小的变化的情况，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目小组才意识到他们承担了太多的额外任务，已经无法按照原有的计划来完成项目了。
3、项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身失控，无法起到有效控制项目实施的作用。
二、项目范围管理在EAM项目各阶段的应用
下文通过上海一家生产制造安防类电子产品的企业实施E A M系统的实际案例来说明如何在EAM项目中进行有效的范围管理。
1、 项目启动阶段的范围管理
项目需求分析是这一阶段范围管理的主要内容。需求分析的目的主要是确定EAM系统所具备的具体功能。业务需求分析是EAM系统开发前期的一个重要步骤，是明确项目范围的基础，是整个系统开发的基础。
在项目启动阶段，项目需求分析主要是对客户提出的需求进行提炼、分析，最后形成客户认可的需求分析说明书。为了保证需求分析的全面、准确，在向客户进行需求分析调研时，首先要制订详细的需求分析计划，明确规定需求调研的时间，客户参加人员，调研的方法、内容及实施人员，同时要求实施人员依据项目背景资料做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研过程中遗漏相关内容。在调研过程中实施人员要积极对客户进行启发，使客户能系统而有条理地描述需求，同时详细记录调研问题的答案，在此基础上编制客户需求说明书。
EAM项目需求分析采用了以下工作流程：
(1)收集客户需求。在这一阶段主要由开发方与客户进行面谈，根据需求沟通文档和客户交流开发的需求，收集客户需求，引导客户对需求进行详细描述。这一过程运用了项目启动会、样例演示法、面谈法等。
(2)客户需求分析。通过向客户演示产品样例，与客户就开发需求进行面谈，以获取客户在开发需求方面的更多信息。将这些信息进行分析、归整，最后形成一份初步的客户需求分析说明书。
(3)需求确认。由客户对沟通、修改后的需求分析说明书中的各项内容和开发细节进行确认。
(4)形成需求分析说明书。根据客户的反馈信息，经过分析、归整后形成需求分析说明书。
2、项目计划阶段的范围管理
在业务调查和需求分析的基础上，开始制订项目范围计划，同时在此过程中会考虑项目范围初步说明书的内容。EAM项目的项目范围管理计划主要包括以下几个要点：
(1)形成项目范围初步说明书。
(2)确定与核准项目范围说明书的基本流程。
(3)确定如何核实与验收己交付EAM系统，以及测试到何程度才能进行软件发布。
(4)项目范围说明书变更时的处理方式。必须提交一份项目范围变更书面材料，并得到批准后，范围变更才能有效。
接下来，要对项目范围进行准确的定义。项目范围说明书是项目范围定义管理的主要内容，在范围说明书中明确定义项目范围并对相应功能进行描述，避免双方在理解上发生歧义。以下列出了EAM项目范围说明书的主要内容。
(1)项目目标：通过EAM系统构建公司设备管理体系，建立规范的设备管理工作流程，实现设备的科学循环封闭管理。在系统全面运行后，可有效减少设备停机时间，提高设备的连续运行时间15%～20%，可降低设备年运行与维护成本10%～20%。
(2)项目范围：系统应用子系统包括设备资产管理子系统、设备维修管理子系统、设备预防性维护保养管理子系统、备件管理子系统及系统管理子系统。另外，还规定了系统架构、系统平台、服务器操作系统、应用/WEB服务器、数据库系统、客户机操作系统及JAVA运行环境。
(3)项目可交付物：EAM软件系统、用户培训及各类文档。
(4)项目实施计划：包括组建项目管理小组、制订系统开发进度计划、系统需求分析、系统概要及详细设计、系统代码编写、系统测试、系统试运行、系统验收及培训等内容。
(5)项目工期要求：2007年11月1日至2008年4月30日。
(6)项目资金预算：人民币30万元。
在项目范围说明书的基础上，采用自上而下的方法，从产品范围和项目范围两方面制作工作分解结构。
3、项目执行阶段的范围管理
(1)项目范围核实
项目范围核实是获得利益相关方对己完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。在EAM项目中，范围的核实不应该仅仅发生在项目结束的时候，这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目的各个里程碑阶段，都对项目范围进行及时的验证，以确保项目可交付成果符合业务的要求。
在进行项目范围核实时，项目开发部门必须向客户提供能够明确说明项目阶段成果的文件，客户可以通过检查的方法来实现项目范围的核实。
(2)项目范围变更的控制
项目范围变更控制是项目管理的一个关键点。一个项目的范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。要想对范围变更实施有效的控制，至少应该做好下面几项工作：①项目经理要经常与各利益相关方进行沟通;②为范围变更制订一个良好的控制计划;③规范变更控制的流程;④变更时要填写变更审批单。为了防止EAM项目范围的无效蔓延，保证项目顺利进行，在EAM项目范围管理中采用了一套严格、实用、高效的变更控制流程，即项目的范围变更管理是通过提交和接收变更申请、审核和记录变更申请、确定变更申请的可行性、批准变更申请以及实施和结束变更申请这五个关键步骤来完成的。
三、结语
项目范围界定不清和项目范围变更失控是EAM项目范围管理存在的两大问题。造成项目范围管理不佳的原因既有客户方的，也有实施方的。在EAM项目实际的管理过程中，实施方和客户方必须就项目的进展保持良好的沟通。实施方应在充分了解客户需求的基础上，制订完善的项目范围计划，明确定义项目范围;而客户方也应按照项目计划，对项目范围进行及时的验收核实，对于范围上的变更应严格遵守项目范围变更控制流程，这样才能保证项目范围管理的成功。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 15:32:37
