再给大家透露一点哈，刚出社会那时候我在中国人保干过，有一天六点到了 我寻思到点了应该下班了（在那里每天固定加班到晚上八点是日常），毕竟今天的电话打完了，然后我收拾东西下班，结果一个老员工说：这么多人在加班，你好意思下班吗？这句话至今让我难以忘怀，甚至于一想起那个场面我都很后悔没给她一巴掌。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：本案例旨在厘清S公司目前培训管理的现状、面临的挑战及亟待完善之处，提出相应解决思路和建议并达成共识，为培训管理体系建设项目的有效推进和完善找准切入点。
本案例主要是针对S公司的胜任素质模型构建、培训管理体系优化两大模块的相关内容进行系统调研，并提出改善建议。需要说明的是：
本案例旨在厘清S公司目前培训管理的现状、面临的挑战及亟待完善之处，提出相应解决思路和建议并达成共识，为培训管理体系建设项目的有效推进和完善找准切入点。
本案例侧重于指出存在的不足之处，并不是为了否认公司在经营管理以及人力资源管理体系所取得的巨大成绩，更为重要的是为了识别问题，以促进咨询项目的有效实施。
本案例的所有结论及建议是基于调研过程收集到的信息和数据的分析结果，诊断结果没有绝对的对错之分，只是一种管理活动现状动态之反映，不针对任何部门和个人。
本案例是咨询顾问组在访谈调研、问卷调研、资料分析等相关研究的基础上，对S公司岗位胜任素质、培训体系、职业通道现状进行分析并提出管理建议，主要内容包括：
调研方法
诊断分析
解决思路及建议
一.调研方法
本次项目调研方式主要包括重点访谈、问卷抽样调查与资料收集三种，其中也穿插了一些非正式的交流沟通。具体如下：
1.1重点访谈
2016年3月18日～3月28日，同博顾问组与S公司高层管理者、中层管理者、基层管理者及员工代表进行了访谈。共计访谈26人(高层1人、中层19人，员工代表6人)。
其中高层管理者采取多对一、中层正职管理者采用一对一的面谈，中层副职采用一对多的面谈、员工代表采用小组访谈。
1.2问卷调查
本次调查问卷于2016年3月22日下午下发，3月24日下午全部收回，共发放问卷78份，回收71份，回收率91.0%，有效问卷69份，有效率97.2%。样本描述如下：
本次问卷调查采用无记名、抽样方式进行，调查内容主要围绕着S公司的胜任素质、培训管理体系的现状及运行情况，采用分类统计及对比、交叉分析等方法进行综合统计分析。
1.3资料收集
顾问组设计资料收集清单，了解并收集有关S公司的企业管理资料、发展规划、组织与岗位管理体系、培训管理体系、胜任素质与职业发展的相关数据、资料、文件和制度，并从制度的完备性、制度设计、制度执行、制度执行效果等维度进行分析和评估。
从访谈对象的层次分布及下述调查问卷样本的各项特征数据来看，基本符合此次调研的抽样要求，所以，在此基础上的分析、诊断，其结果是具有参考价值的。
二.诊断分析
顾问组基于以上调研所取得的信息，应用下图框架进行现状诊断，并按下列各项提出诊断的问题：
2.1现状诊断
2.1.1一大共识
对教育培训的重要性及培训体系信息化建设的必要性有充分的共识。从问卷调查结果(如下图)可以看出：近半数受调查者认为应该推行，但同时有部分受访者表示信心不足，担心无成效、流于形式。因此，在项目运作中要强化全体员工对教育培训的正确认识，提高员工的自主学习意愿，有助于员工理解项目推行的必要性，主动接受体系建设的挑战并积极参与;同时在相应阶段及时的进行引导至关重要。
问卷统计数据(如下图)还显示：有53.6%的受调查对象认为培训是重要的;有31.9%的受调查对象认为培训非常重要。
有59.4%的受调查对象认为实现培训管理信息化是有一定必要的;有30.4%的受调查对象认为实现培训管理信息化非常必要。
从访谈信息中也了解到：有受访者指出培训非常重要，“一个单位、一个部门能不能出人才，关键是负责人对培训及人才培养是否重视”;有部分受访者表示培训体系信息化非常有必要，“培训信息化需求太大了……如果能通过系统信息化来体现解决了大的问题”;“信息时代用信息化管理手段，管理和促进培训很有必要，要作为常态化管理过程，不仅仅是一年组织一两次，要通过信息化平台使培训持续进行”。
2.1.2二大分歧
分歧一：中层管理人员与员工个人关于岗位胜任情况认识的分歧
从问卷统计结果(如下图)可以看出：有68.1%的受调查者认为目前所在部门大多数员工的能力与岗位的胜任要求相符;有95.6%的受调查者认为自己的能力与岗位的胜任要求很相符或较相符。
而从访谈信息了解到：在受访者中，大多数部门主管反映部门人员数量满足、但质量普遍有差距。比如“知识结构还不够，人员在上进心、责任心上有欠缺”，“人员能力上还不是很符合要求”、“人岗不匹配现象比较明显，科长还要兼顾基层岗位的工作”。个别中层管理者也认为个人自身能力也还是不符合岗位要求。还有受访者指出，目前大多数员工存在一种心态，就是“我是胜任的，别人不胜任;别人需要培训，我不需要培训”。
分歧二：对教育培训组织形式理解上存在分歧
通过访谈信息了解到，很大部分中基层员工认为的教育培训就是应该由公司组织大家集中脱产学习，“对教育培训的方式大家都理解为集中脱产学习”。部分中高层管理人员认识较全面，认为教育培训不仅包括集中脱产学习，还包括岗位的日常培训、“师带徒”、自学等形式。
2.1.3三大矛盾
矛盾一：供需矛盾
大部分受访者认为培训工作没有针对具体人群分层分类开展，针对性不强。如：
“培训要分层级分专业，按年龄结构、文化结构、专业层次进行”;
“培训需要针对不同的人群开展，在培训方式、培训时间等方面都应有针对性”;
“培训要征求老同志意见，事前进行调研和需求分析，分类培训”;
“员工对培训采取回避或不愿意参加的态度，导致输入不准确，影响培训的准确性”;
“员工参加培训的积极性不高，导致培训需求提取不准确，影响培训的针对性”。
矛盾二：工学矛盾
部分受访者认为培训增加了员工的工作量，不是一种福利性质，反而让大家产生抵触心理。如：
“大家都是被动的参与培训，甚至不愿意参加培训，感觉是负担”;
“参加培训的同时工作仍然要做，甚至培训回来后需要转训，导致工作量还更大”。
矛盾三：工教矛盾
部分受访者认为目前内训师的激励机制不完善，教学反而成了内训师的负担。如：
“内训师的激励机制需要明确并建立，比如薪酬、晋升”;
“物质及精神上要给与内训师相应的激励”;
“在制度上，培训就是一个业余安排，培训与内训师发展没有联系，激励机制缺失，内训师就不会有动力教学或进行课程开发”。
2.1.4四大问题
问题一：“缺”
“缺”主要体现在：
(1)缺乏有效的岗位胜任能力评价标准;
(2)缺乏内训师培养和激励机制;
(3)缺乏清晰的岗位通道。
问卷统计数据(如下图)表明：有60.9%的受调查者认为目前获得晋升的关键因素是工作能力强，有53.6%的受调查者认为是领导大力推荐。
对于公司在用人方面主要存在的问题，问卷统计数据(如下图)显示：有55.9%的受调查者认为是干部能上不能下，42.6%的受调查者认为是不能人尽其才。
从访谈信息中可以看出：大部分受访者对胜任素质不了解，岗位胜任能力评价标准模糊，“大家没概念，都是领导凭个人喜好评价员工”。
部分受访者反映内训师培养和激励机制缺失，“要加大内训师的培养，对内训人员不管在能力上还是待遇上都要有所规划，有所标准”。
大部分受访者认为员工岗位通道不清晰，“大家更多注重行政道，但僧多粥少，严格控制职数，对年轻人成长难”，“虽然每条道都有通道，但大家还是官本位思想(选择行政通道)”。
问题二：“散”
“散”主要体现在：
(1)培训体系没有形成系统，未分层分类;
(2)培训组织不系统，短期行为多，长期规划少;
(3)课程体系凌乱，不具系统性;
(4)制度体系不系统，未形成完整的培训制度体系
从问卷统计对比数据(如下图)可以看出：不同层级的人员所需要的培训是不同的，中层管理人员中有69.2%认为迫切需要管理技能培训，46.2%认为迫切需要工作中技能培训;基层管理人员中77.8%认为迫切需要专业知识培训，66.7%认为迫切需要管理技能和工作中所需技能培训;一般员工中85.1%认为迫切需要专业知识培训，63.8%迫切需要工作中所需技能培训，所以培训要分层分类形成系统。
从访谈信息中可以了解到：部分受访者“建议培训要分层级分专业“，”根据不同层次、年龄开展培训”，“教育培训没有系统，没有分层分类，单一培训，不同岗位、不同能力、不同年龄、不同层级没有分开”。
有部分受访者表示，“目前的培训工作缺乏系统性”，“培训没有系统是我们管理上的一个短板”。
“课程体系设计这一块少一个内部系统的联系，有些课程可以设计成递进式的”。
问题三：“粗”
“粗”主要体现在：
(1)教学安排、课程内容等未经专业化、标准化设计，较为粗放;
(2)培训形式单一，课堂宣讲为主，没有吸引力，效果不彰。
问卷统计数据(如下图)显示：绝大多数受调查者认为培训课程的应用性要增强;近半数受调查者认为培训的形式应多样化。对于过去2年培训课程的改进，有72.7%的受调查对象认为应用性应增强，有45.5%的受调查对象认为形式应多样化。
访谈信息中有受访者提出：“业务技术的培训微课程本来五花八门，有的卡通有的其他形式，培训多多少少起到一定效果，所有的都用微课还是有难度，如果有专业团队能统一标准来做，才能达到标准化效果“。
部分受访者也认为，培训的方式比较单一，“培训方式相对比较单一，只是简单的授课”，建议“培训不要采取灌输式的培训，不要说概念，要实用”。
问题四：“弱”
“弱”主要体现在：
(1)现有培训在学用转化上效果弱，对实际工作指导意义不大;
(2)员工的培训学习意愿度较弱，学习氛围较弱;
(3)内训师教学动力不足，授课技能较弱。
从问卷统计数据(如下图)可以看出：有47.1%的受调查对象认为培训中学到的知识对实际工作帮助一般;
有63.8%的受调查者认为公司学习氛围尚可，但不能很好的应用于工作中;还有15.9%的受调查者认为公司学习氛围一般，没有任何应用。
从访谈信息中了解到：部分受访者认为，“公司现在搞的培训，听的时候还是很有感觉，运用中感觉应用不上”，“我们科室在教育培训上抓的还是比较紧的……但是效果不是很好”;
“目前员工培训学习的兴趣不高“、”大家都是被动的参与培训，甚至不愿意参加培训，感觉是负担”。
三.初步解决建议
3.1总体建议
基于企业战略发展和员工成长需求的MTC培训体系，提出了五大建议：
(1)明确培训体系定位
(2)建立胜任素质评价标准
(3)构建培训课程体系
(4)优化培训组织运作
(5)完善岗位职业发展通道
3.1.1建议一：明确培训体系定位
——以岗位胜任素质模型为导向
如何才能打造一支高素质的职业化员工队伍，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业加强战略导向的员工培训，通过培训提高员工的素质，提升企业竞争优势，帮助企业实现其战略目标同时满足员工的发展需要，实现共赢。
从企业发展战略出发明确培训的定位，建立以岗位胜任素质模型为导向的培训体系，做到“缺什么，补什么”。同时，结合各岗位履职情况开展培训，使培训更具针对性。
3.1.2建议二：建立胜任素质评价标准
——建立测评办法，对任职人实施全面评价
根据项目总体设计思路，明确胜任素质模型构建思路与重点：
确定关键岗位
根据S公司前期确定的岗位类别划分岗位序列(如管理类、业务类、专业技术类、生产操作类、服务类等)，明确关键岗位挑选标准，挑选关键岗位。
设计胜任素质模型
根据上述确定的岗位，通过问卷调研、部门领导访谈及专家组研讨等方式进行素质调查，基于S公司企业战略与文化、岗位类别与序列、岗位职责，分析、提炼岗位胜任素质模型，明确各岗位相应的核心素质、通用素质与专业素质项。根据以下步骤进行胜任素质模型构建：
提炼素质辞目，建立岗位胜任素质模型
定义素质等级，构建胜任素质辞典
建立测评办法，对任职人实施评价
根据素质测评结果，形成素质差距，为培训规划提供依据
3.1.3建议三：构建培训课程体系
——基于岗位胜任能力的提升
建立以岗位胜任素质模型为导向的课程体系开发管理机制，规范公司课程开发、课程体系日常管理的权责和规则，统一课程开发方法及课程评审程序，科学、系统的开展课程开发管理。
课程开发原则
静态和动态相结合原则。静态以公司、部门、岗位培训需求为出发点，基于本次梳理优化的公司胜任素质库建立公司课程库，以各岗类各序列为单元建立序列岗位的课程体系;各序列课程设置则基于该序列各岗位胜任模型的素质要求，动态结合公司发展对该序列人才培养的需求或组织绩效管理需求，并充分考虑员工入职后各发展阶段的课程层级需求差异设置课程。
课程体系建设方法
以员工入职培训为起点，横向整合各岗位序列涉及的各职能领域课程，为员工横向职业发展提供培训路径;纵向建立员工提升发展各阶段必需课程来为员工纵向职业发展提供培训路径，同时实现企业人力资源的动态开发。(注：现有课程体系可根据职能类型及梳理后岗位胜任素质归类。)
横向建设法
按照职能类型整合课程，形成专业序列课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、市场营销类、财务管理类等。图示如下：
纵向建设法
从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：员工入职引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。图示如下：
对于技能提升，一方面可通过设置课程级别(深度)来支持，发展阶段越高，涉及的课程级别越高，另一方面从课程设置的广度来支持纵向课程建设。示例如下图所示：
重点开发精品微课程
因微而便，满足对内容学习的快速需求。微课只需要针对某类群体解决他的某一个问题或者困惑即可，单个课程内容少、时间短，开发者可以更快速开发课程。对于岗位胜任素质能力的缺陷，由原来采用传统面授方式的知识性培训、需要面对面指导的简单技能学习都可以利用微课进行更便捷的学习，为公司目前突出的工学矛盾化解带来了多元化的措施。
微而不碎，系统性学习能够让学习效果更好。微课的“微”是针对单个课程而言，但从整体学习效果来看，微课也要在系统性设计下，形成一系列的微课课程包才能发挥其更大的作用。
随需而学，让微课效力发挥最大。大家的时间是宝贵的，为了快速的解决问题、解开疑惑，在设计微课的时候就要首先考虑您面对的学习者所遇到的工作挑战是什么?需要解决的问题是什么?微课要能够帮助学习者快速找到“答案”，他可以根据自己的情况随需而学、即学即用、快速实现行为转变，这才是微课的真正价值所在。
3.1.4建议四：优化培训组织运作
——加强培训组织运作各环节的管理标准
顾问组建议对培训需求识别、培训计划、培训实施、培训评估及效果转换的薄弱环节重点改善，系统规划：
(1)培训需求
完善需求调查渠道，收集员工胜任能力提升和职业发展培训需求;
调动员工的积极性，充分了解员工培训的真实需求。
(2)培训计划
规范培训计划流程，建议基于公司总体培训规划、部门和岗位培训需求、员工个人培训需求以及对上阶段培训工作执行程度和效果的总结分析而设计;
结合S公司实际，根据不同层级、年龄、学历水平等因素开展有针对性的培训计划拟定;
完善培训信息档案管理，并从制度和方法上加强培训信息系统的分析应用价值，为培训计划提供客观依据。
(3)培训实施
丰富培训开展形式，结合课程及学员情况制定培训方式;
强化培训过程的训前、训中、训后的管控与监督;
加强培训层次化管理，完善对公司层面、部门层面的培训监督反馈机制。
(4)培训评估
完善培训评估方法以促进转换，如培训后制定行动计划表、建立训后分享研讨或转讲制度等;
强化部门负责人对员工培训效果转换的跟踪辅导职责，如对行动计划执行的支持、辅导和监督;
促进培训激励与应用机制的完善。
培训体系作为人力资源管理系统的模块之一不是独立于其他模块而运作的，培训要有成效，首先要确保员工有参与培训学习的动力，其次还要确保人力资源管理系统有评判培训效果甚至成果的机制。
关于员工培训学习的动力，一方面由健全和完善的培训管理体系来保证，比如通过客观准确的需求识别机制让员工“学岗位和自己所需”，再通过合适的形式、优秀的教师给予授课，最后再提供学习转换的条件和支持来让其“学有所获”以增加对培训的认同感和需求感;另一方面，则需要寻找员工对公司给予自己在培训后所获得成绩的认可需求和奖励需求进行平衡，制定能触发或促进员工学习动力的激励措施，如给予奖惩、或与个人发展的机会进行关联。
关于员工培训效果，其行为层和结果层的效果评估是需要绩效管理系统协同评估的。培训管理和绩效管理是相互需要、相互支持的，培训促进员工知识技能的增长，促进绩效提升，同时绩效又对培训效果进行评估、反馈，并通过员工绩效差距发现新的培训需求。
综合以上，若要提高培训的投入产出比，除了健全培训体系本身，公司还需要其他人力资源相关机制的建设和优化。
3.1.5建议五：完善岗位职业发展通道
——基于职业化人才梯队建设及员工成长需求
根据S公司发展规划的要求，在行业及S公司现有岗位类别基础上优化设计含管理类、操作类、技术类、业务类以及服务类多序列的职业发展通道，实现职业纵向与横向多通道发展，为S公司人才梯队建设与职业化人才培养提供管理平台。具体做法如下：
在对各层级任职年限与晋升通道总年限进行统计分析的基础上，合理设置同一序列职级，为各岗位晋升与发展提供空间，以实现人才的“专业化”，发挥职业通道的激励作用。
各职类一定级别的职务晋升实行聘任制，并与其岗位绩效评价结果衔接，实现职级评聘上的“能上能下”机制。
拓展跨序列和跨岗位类别的横向职业通道和评聘机制，以实现“综合人才”的培养。
四.结语
企业发展战略是MTC培训体系的发展导向，也是员工成长需求的重要衡量标准，企业战略目标的实现是MTC培训体系的最终目标，因此，企业战略梳理是MTC培训体系构建的基础。
4.1通过前期的调研诊断与分析，S公司有较强的管理基础，在公司近几年的战略与经营发展过程中，发挥了一定的推动作用，是积极的、正向的，结合此次以胜任素质为导向的培训体系信息化建设项目的要求及项目设计需要来看，加强员工对岗位职责、履职角色、任职要求以及对胜任能力的正确评估是当前重点工作，只有夯实岗位管理基础，才能更好的构建培训体系，实现培训的针对性与有效性。
4.2在前期的问卷、调研与资料分析中得出：S公司在胜任素质管理方面仍处于相对初级的发展阶段，员工对此的认知较少，对胜任素质模型的构建及其管理作用也停留在较低层次，也在一定程度上制约着企业人才的培养与发展，结合项目要求，将在现有岗位规范管理的基础上，构建S公司胜任素质模型，并建立其管理办法。
4.3S公司培训管理体系基础框架已搭建，但整体上系统化、规范化、标准化设计不足，针对诊断分析反馈的主要问题，根据对应的解决思路，将在原有体系基础上对制度进行整合，对运作层面及培训档案信息管理做重点完善，完善内训师管理制度、构建课程开发管理体系，并将现有课程根据本次课程体系设置的方法和原则进行归类，统一纳入S公司新的课程体系。
4.4关于培训管理体系的中长期构建思路，以及公司人力资源管理方面存在的其他薄弱环节，S公司可基于顾问组诊断和建议，参考人力资源管理体系中完善职业发展通道的建议，有步骤、有策略的实施，提高公司核心竞争力，实现公司可持续发展。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
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发表于 2021-10-22 15:02:25
