他们住在郊区，残破的求职公寓，为了家人，为了生活下去，丢人吗？他们不觉得，我们觉得而已，弱肉强食的社会，生活在底层，你可以反抗，再找份工作罢了，但是找工作的这几个月，也需要钱啊，没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的，神经内科。毕业后在精神病院当主治医生，视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操，目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织治理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工激励秘诀。
一、确定不同的激励层次柳传志，中国联想团体董事长
我们面临的困难是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层治理职员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期看，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的很多国有企业面临一个特殊的困难：它们无法给高级治理职员分配股份。我们采取了一种不同平常的方式;我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层治理职员希看升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，捉住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层治理职员确立了很高的标准，并答应他们自己作出决策并予以执行。假如他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。假如他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部分挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
二、加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程布满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们固然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我夸大必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购题目之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并预备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们答应相关职员迅速行动起来，并答应他们出错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售职员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。终极，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
三、鼓励承担风险罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理
帮助别人往尝试他自己以为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我往治理BP研究与工程公司，使它更具贸易性。布朗以为我是合适的人选，但我以为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家;在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯往冒险呢?
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具贸易头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希看消除一切风险。但你可以帮助他人进进一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公然坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要布满信心地给予支持。
四、关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。假如领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必须品--哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收进供养一家人。往年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层治理职员的奖金是他们的很多倍。所以我向董事会提出申请;要求从自己的奖金中分给收进最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
假如你克制自己对金钱的欲看，而且员工们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的职员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满足，我们将迎来又一个好年景。
我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的治理系统，从而实现我们的治理目标。治理工作，尤其是人力资源治理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。
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结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。 |
发表于 2021-10-22 15:02:00
