以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
加雷?琼斯可以帮助你在如何管理“聪明”人这个问题上变得聪明起来。他在2009年和罗布?戈菲合作出版了《聪明：领导你最聪明、最有创造力的人》。上周，琼斯和我讨论了为什么利用聪明员工的才能对公司如此重要。我们将了解更多内容，包括领导聪明员工的最佳方法。
BNET：什么类型的公司在利用其聪明的员工上做得最好?
琼斯：我们开始探索打造怡一种动态的“聪明公司”，创造了一些类型学以便对三种不同的组织类型进行区分。一类是我们所谓的“聪明的公司”，有点像那种快速消费品公司那样的公司。我们研究雀巢在过去十年特别成功的并购功能。然后，我们考虑“聪明的服务”，这其中包括诸如顶级律师事务所和会计师事务所这样的专业服务公司。最后，我们谈论“聪明的集体”例如现在看到的谷歌。
BNET：你在书中提到的主要案例研究之一是，论述支持迈凯轮车队的F1车手刘易斯?汉密尔顿的团队。你是如何查超越了体育头条这样的新闻，而是确定他在冠军背后的细节会有助于支持你在书中提出的观点呢?
琼斯：令人惊讶的是，我曾经是英国广播公司的人力资源主管。当我在英国广播公司时，那个在迈凯轮车队当人力资源主管的人曾经在我手下工作。他邀请我参观他们的总部，我立即对F1中包含的技术着了迷。我们一直在非常仔细地关注着本赛季的进展，并和迈凯轮的首席运营官保持着联系，他在这本书中占有相当多的篇幅，谈论了让这些绝对顶尖的工程师专注于下一场比赛的挑战，因为即使是0.1秒也可能意味着成功与失败之间的差别。
这个问题让我们更多的考虑和关照“聪明”这个词的定义。这不只是智商高或有两个博士头衔的人……事实上，我们在书中插入了戴维?贝克汉姆的小图片并注释说，根据我们的定义，他也是聪明人。显然，组织确实想把他挖过来，因为他极大地增加了价值量，不仅仅在球场上，场下也是如此。这几乎是事后诸葛亮的的定义，也就是说：“按照产出来判断他们”。
BNET：那么，一旦你看到个人可以创造巨大的产出和价值，你注定要失去他们吗?你能做些什么来留住并激励他们呢?
琼斯：不，你可以留住他们，而且这是个重要的问题。有时，我们问经理谁是他们组织中聪明的人。有时，他们会说诸如“我们组织中的所有人都非常优秀”这样的把我们当傻瓜的话。对统计学的粗浅知识会让你知道这可能不是真的。不可能每个人都才华横溢。
一旦你发现了你认可的聪明之人，问题就变成你如何创造最有可能让他们展现其才华的环境。在这本书中，我们提出了一些新的领导规则，这应该对你有所帮助。聪明人喜欢哪种规则?他们喜欢更少的规则—但具有法律效力的规则。他们喜欢定的规则是明确清晰的。以下是这些新规则中的几条：
建立激励机制，允许失败和最大限度地学习。我们对此使用的例子是讲述迪阿吉奥开发的一种饮料：SmirnoffIce，一种酒精和流行艺术的混合物。这是他们尝试的第11种甜型酒精饮料的版本。许多尝试创新的组织失败了几次后就放弃了;他们没有这样。
保护聪明的员工免受“公司条文制度的”束缚。如果他们的绩效考核推迟了两周，不要打扰他们。不要将他们暴露在政治斗争中。和他们说话直截了当，不要欺骗他们。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。 |
发表于 2021-10-22 15:01:56
