传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
制定工资标准这件事估计是每个经销商老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾有过困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上?
大多数经销商企业大都跟笔者一样，无外乎以下情形：成立几年或者十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧，笔者从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将逼着遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小企业比较实用。
30%︰70%VS60%︰40%?
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司这两部分的比例不同罢了。
笔者的公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧?所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。
后来招聘时，笔者只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。
笔者又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。
显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高;当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。
对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
如果公司规模不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。
面对涨工资的压力
这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，笔者发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。
笔者采取的方式是发展骨干员工入股。具体做法是：将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，则按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。
当然，各公司搞股份制方法不一样。笔者公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。
因为平常员工对笔者十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要，笔者也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。
为什么不白送骨干员工股份?其实笔者并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
头些年，笔者每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司目前自有资金足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。
这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
马云所讲的“钱给少了，心委屈了”只是泛泛而谈，比较笼统。特别是“心”如何“委屈了”，有多种不同情况。事实上，不同入职时长的员工离职，往往有各自不同的原因：1、两周，一般是实际状况与预期有较大差距;2、三个月，主要与工作本身有关;3、六个月，多半与直接上级领导有关;4、两年左右，一般与企业文化有关;5、三到五年，与职业发展有关;6、五年以上，一是职业倦怠，二是个人发展与企业发展速度不统一。 |
发表于 2021-10-22 15:01:51
