笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
在人才招聘过程中，我们经常遇到这样的现象。好不容易找到一个优秀的人才，我们迫不及待的给人才发一份OFFER过去，满以为他们会马上接受。但是，我们经常收到人才的回复是：“不好意思，这个待遇远远不能满足我的要求，我不能接受贵单位的OFFER”。这个时候，招聘人员往往有一种被泼一盆凉水的感觉，沮丧不已，遂放弃这个优秀人才，被迫重新招聘，但是往往不能如愿。
是不是当我们提供的薪酬与人才的要求有较大差距时，我们就不能争取人才加盟呢?
答案是否定的，在很多种情况下，即使薪酬不能满足要求，我们仍然能够吸引争取优秀人才加盟。下面和读者朋友介绍一下我们在工作中的实际做法，以供大家参考。
第一步，详细了解自己的招聘需求
我们要争取吸引人才，首先要明确我们自己对人才的需求到底是什么?我们对人才的定位是什么?只有定位清楚了，我们的争取和说服的工作才有价值，否则争取了一个不合适的人对公司来讲毫无意义。分析招聘需求往往要从三个方面进行，第一是岗位本身的要求。例如，研发工程师岗位一般要求有相关的学历和专业背景，有类似的研发经验，有较强的团队合作精神和分析及创新能力。第二是上级的用人偏好。同样是研发工程师的岗位，有的研发经理喜欢谦虚、好学、老实听话的下属，有的研发经理则喜欢聪明灵活、反应快的下属。每个上级的用人偏好都有不同之处。第三是公司文化的要求。有的公司喜欢用团队协作精神强、进攻性强的“狼”一样的人才，例如华为。有的公司则喜欢像“老黄牛”一样任劳任怨的人才，例如中兴通讯。只有把这三个需求搞清楚了，我们才能说自己彻底明白了自己的招聘需求，用人标准。
第二步，深入了解人才的关键职业需求
不同的人才的关键需求不一样，同样是应聘研发工程师的人才，有的关键需求是高工资，有的是学习和成长的机会，这就需要我们进行深入的分析，如果是一味追求高工资的人，薪酬不能满足要求，很难争取吸引。但是，如果关键需求是其他方面，薪酬不能满足需求时，则完全有可能争取加盟。
分析关键需求有好几种理论。读者们最为熟悉的可能就是马斯洛的需求层次理论。因为读者一般比较熟悉，我们这里不做详细介绍。我们重点介绍不同年龄和职业阶段的关键需求。
一般来说，一个刚毕业的学生，他们的关键需求通常不是金钱，而是学习和成长的机会。他们最需要的是能够在工作中学到大量实用技能，学到大量的职业化行为，尽快成为一个职业人。
对于毕业五年以上，将要结婚成家的人来讲，关键需求重点转向了物质和薪酬。金钱变成了刚性需求。因为这个时候，多数人都要结婚买房，在高房价的今天，经济上的压力骤然上升。还有一个关键需求是很多专业上比较优秀的人才希望做管理者(当然，很多人并没有这个潜质，但是一般人不承认自己没有管理潜质)。在这个年龄段的人，如果工资不能满足要求，通常难以争取吸引。
毕业十年以上，已经结婚生子的人来讲，他们的关键需求变成了尊重和追求自主权，他们希望能自己决定工作内容和方向、计划和进度，希望自己能做主。同时，他们希望工作和生活比较平衡，能有足够的时间陪伴家人，教育下一代。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 15:01:46
