其实最后那种才是最可怕的。他们用悲情音乐和话术搞氛围，利用你的亲情、友情、爱情、善良、温柔、同理心，激发你的内疚、疯狂、歇斯底里。最终目的只是为了更方便的管理，可是人最本真的情感却被亵渎了。今天看那些招聘信息好多公司都这么写：员工福利：缴纳五险， 月休4，法定假日，按时发薪；现在企业都这么不要脸了，把自己应该做的义务，写成员工福利？我还见过职位简介直接写，上班坐办公室吹空调，接接电话的。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：绝大多数领导在实施员工培训时，往往在培养专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。
绝大多数领导在实施员工培训时，往往在培养专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。
管理咨询案例
“1”一个核心
领导对员工进行培训的核心，就是培养自己的接班人。这种培养，是从上任第一天就开始的，不是单独对某个人，而是对基本合格的部下全部培养，培养出大批自己的接班人。如果部属感到培训可以使自己快速成长，还能马上实践，积极性自然就大。领导要切记，不要全部事情都自己做，而下级没事情做。要允许下级犯一些可控的错误，让下级在做事中成长。对于团队长的培养、选拔与考核，最核心的是两点：一是他个人及团队的业绩;二是他培养了多少人才。
“2”两项内容
培训的内容可以分为固有专业能力培训和共通能力培训。固有专业能力是指业务技术方面，如典当业务指引、项目金融指引、面签制度等。共通能力包含企划力、改善力、管理力、表现力、写作力、说服力等。比如企划力的培训，就要求团队长和每个员工设定一个3-5年的自身目标，业绩实现多少、人才培养多少、有何经验总结、具体工作思路等。绝大多数领导在实施员工培训时，往往在培养固有专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。因此，在培训固有专业能力的同时，必须特别重视共通能力的培养，如此才能事半功倍。
“6”六种形式
6种形式包括专题培训、会议培训、案例演示、现场示范、经验分享、日常言行。会议是对培训的补充，时间一般控制在半小时以内，对存在的问题立刻纠正，具有很强的及时性和实效性。案例分享时既要探讨固有专业能力方面的问题，更要探讨共通专业能力方面的问题。许多风险案例，换一个人就不是风险，这其中的最大区别，很可能就是员工共通能力的差别。现场示范则要求当场演示，自己亲自做一下，让部属现场观摩。经验分享则是把自身的思考、见闻等与大家交流，灌输正确的理念，共同提高和改善。日常言行要求主管身教重于言教，杜绝形式主义，少吃喝玩乐，多学习，多思考，不对的地方要及时反省。
“4”四个误区
在培训工作中，在思想上要坚决避免四个误区：
一是教会徒弟、饿死师傅。带着这种思维当领导、做培训，自己终究只是一名个体户，成不了大器，最终会因为团队业绩差、人才少，被别人替换。
二是有了接班人、自己没位置。其实有了接班人，自己可以有时间做更多的事。可以不断提升自己，探索更加新奇的领域。让员工充分发挥，也提升自己，然后相辅相成，共同进步。
三是部属接替自己后，自己的经济收益减少了。实际上，成功培养人才的喜悦是无穷的，不能只算经济账。即使自己短期经济收益少了，但人才成长了，将来的收益不会少，自己绝不会吃亏。
四是为了“工作大局”，需要牺牲个人利益。工作大局和个人利益是一体两面，必须同时考虑，两面俱到，甚至要经常把部属的个人利益放在优先位置考虑。这样，他们进步的动力才会强大，学习的积极性才能提高。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 15:01:09
