我其实笑不太出来，不是他们的行为不可笑，而是我看到弹幕里有句话，背上没有孩子车子房子这些负担谁愿意这样，这句话确实把我刺痛了，现在年轻人“不思进取”可能就是不想这样吧，不想结婚不想要孩子仅仅只是想活得有尊严些，轻松些，我突然觉得我们这个社会如此大行其道真的对吗，人活的真的不像人，但回过头才发现自己也不怎么像个人，有什么资格笑他们呢？我没资格笑努力的他们，却也无法认同这样的方式，到底是哪出了问题？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在员工体验愈发重要的当下，借助调查来高频地聆听员工声音、收集员工反馈已经成为了一种常规管理手段。考虑到员工调查的巨大价值，A公司计划从年中起，开展集团全员的敬业度调查。但作为规模巨大的集团型组织，其9家子公司分布在全各地，实施一次如此大规模
一、项目背景
在员工体验愈发重要的当下，借助调查来高频地聆听员工声音、收集员工反馈已经成为了一种常规管理手段。
考虑到员工调查的巨大价值，A公司计划从年中起，开展集团全员的敬业度调查。但作为规模巨大的集团型组织，其9家子公司分布在全各地，实施一次如此大规模的全员调查将面临不少的难题。
二、推进难点
Amy作为总公司的HRD，也是该项目的核心负责人，虽然非常想推进整个集团的敬业度调查项目，但考虑到以下几个难题，使她迟迟无法下手启动项目：
1、子公司调研内容不统一
总部计划在全集团层面开展内容一致的敬业度调研，同时也要加入各子公司的差异性问题，一份通用的调研问卷难以覆盖所有关注点。
2、人员覆盖面广，实施压力大
调查项目需要在前期梳理清组织架构及人员信息，过程中则要高效地收集数据、把控各方进度。当参调的人员规模较大时，往往会带来不小的实施压力。
3、整体性调研结果难获取
调研结果应覆盖集团整体与分公司两个层面，但相比于后者，整体性结果往往需要较长时间的分析汇总才能得到。
三、如何解决以上问题
以项目制的形式管理调研问卷，能够轻松兼顾不同调研内容，再配合分权管理，总部与分公司将能高效率地协同推进调研项目。
“……各个公司因为用的题目不完全一样，就得给他们做成不同的问卷，邀请员工回答的时候也得分开弄。我们公司的分支机构又特别多，这样好麻烦。再加上需要监控和分析，到后的要把全员的结果汇总整理，都很麻烦。现在好了，系统提供了一个功能，可以把一次调查整个管理起来，问卷不一样也没有关系……
Amy”
Amy通过以下四个步骤来实现项目的高效推进：
1、总部创建调研项目，配置集团问卷模板
总部可以创建一个集团调研项目，同时将集团共性的调研内容配置为基础问卷，将问卷与对应的项目关联上。
2、分公司在集团问卷基础上，添加差异性题目
各分公司可以先复制集团问卷，随后在问卷中加入差异性的调研内容。通过这样的操作，集团调研项目下会绑定多份问卷，每份问卷都能兼顾集团与分公司的调研诉求。
3、总部权力下放，分公司自主把控调研进程
总部可以为各分公司负责人设置相应的权限，限定他们所能查看到的数据范围。分公司人员则可以相对独立地邀请员工、把控进度、查询结果。由此，总部缓解了统筹压力，分公司则能及时地了解项目进程，整体效率得到提升。
4、总部统合分析项目结果
调研结束后，总部可以生成项目级别的团队报告，即实现项目下的跨问卷报告生成，统合分析集团整体性内容。
通过调查云的项目管理功能，Amy成功地将调研需求进行了拆解应对。之后，她可以自由地依据调研内容或是实施形式，统一管理不同的问卷。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 14:59:49
