讨论：国有企业工资总额管理与三项制度改革关系

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：三项制度改革为国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革。三项制度改革始于我国1992年“破三铁”运动，彼时的国有企业改革理念和措施主要针对国企经营层与国有资产管理层，“破三铁”运动第一次把改革的方向对准企业中普通职工，为今时的三

1三项制度改革的发展沿革与现状

三项制度改革为国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革。三项制度改革始于我国1992年“破三铁”运动，彼时的国有企业改革理念和措施主要针对国企经营层与国有资产管理层，“破三铁”运动第一次把改革的方向对准企业中普通职工，为今时的三项制度改革埋下了伏笔。

2国有企业工资总额管理改革的现状

我国自1978年开始国有企业改革以来，共进行过三次工资总额管理改革专项行动，分别发布了三份改革制度文件：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》《中央企业工资总额预算管理暂行办法》《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，改革侧重点从外部的经济效益挂钩逐渐过渡到内部的决定机制革新。

3工资总额管理与三项制度改革的关系

国有企业工资总额管理与三项制度改革是相辅相成的关系。三项制度改革是现阶段国企改革的重要发展方向，分配制度改革作为国企三项制度改革中的重要内容，推动国企工资总额管理的进步;而国企工资总额管理的改善将极大促进三项制度改革的推进。

4改革过程中相关问题的解决思路

01建立以市场化为基础的国有企业

薪酬及人工成本决定机制

引入市场化对标管理机制，通过市场化对标，提高人工成本管理合理性，建立以市场化为基础的人工成本决定机制。关注不同产业、不同竞争模式下的市场水平，有效提高薪酬竞争力的同时关注薪酬制定的合理性。

02建立企业领导人员分类分层管理的

差异化激励模式

根据不同企业类别和不同岗位特点，分类选拔、分类考评、分类培养和分类监管，建立健全类别化、差异化的管理机制。实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度，对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。

03加强基础管理

完善岗位体系与职业发展体系

国有企业应结合企业实际开展“三定”改革：系统地考虑战略、外部市场、内部人员的要求、组织职能划分不清等因素，对组织体系进行重新审视与梳理，建立合理科学的组织体系;根据企业现有组织架构和部门职能，通过价值链分析与对标管理，对现有岗位设置不合理现象进行调整，优化岗位体系;根据岗位设置，对现有岗位人员编制情况进行综合分析，从总量、结构、数量三个方面确定各岗位的人员编制情况。

04完善绩效考核体系

加强绩效与薪酬的联动

全面推进全员业绩考核工作，建立科学合理的考核管理体系。在绩效考核指标设置上，要考虑公司整体战略指标的分解，形成双层联动，建立全企业整体的目标责任体系。充分考虑不同企业、不同层级、不同类型员工的差异性，科学合理设置具有针对性的考核指标。

05探索和丰富中长期激励机制

重点结合企业的分类、企业实际情况进一步细化。一是分类原则。对于国有控股上市公司，进一步完善现有国有控股上市公司股权激励、员工持股政策，进一步推动国有控股上市公司实施股权激励和员工持股，实现激励和约束的统一;对于承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索以项目跟投、市场化收益提成为主的激励机制;对于功能性、公益类的企业，积极探索以专项奖励为主的现金激励机制，加大对经营管理人员、核心技术人员、核心业务人员等的激励力度;对于市场化完全竞争性企业，以先试先行为主要思路，积极探索股权、期权为主的激励机制;对于高新技术企业、科技服务企业、科技型企业，以进一步完善股权和分红激励政策为主要方向，进一步完善科技型企业股权、分红权、科技成果入股等激励机制。

二是激励与约束相统一原则。强化与激励相统一的业绩考核约束，中长期激励业绩考核管理是企业实施或者兑现激励的必要条件，重点从企业资格门槛要求设置、业绩考核指标和目标设置等方面加强约束。

三是人才聚焦原则。中长期激励避免“福利化”，以高管、经营管理人员、业务骨干和技术骨干为主，以充分保障股东利益的前提下，按照收益与贡献对等的原则，根据《公司法》等有关法律、法规和规范性文件的规定，制订中长期激励方案。四是公平、公正、公开原则。完善中长期激励实施流程和审批流程，积极推动企业按照“聚焦核心、自愿参与、风险共担”的原则开展中长期激励。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

我的名字很长

我们的知识结构过程中，一部分是通过学习得来的，一部分是通过劳动来的；学习主要是读书学习，光靠读书学习不行的，读书学习可以增长知识，但有时候不增长智慧。人的智慧从哪里来的？人的智慧主要是在劳动中来的，劳动增长智慧，一个人如果光读书，不参加任何劳动，这个人最终可能就是一个书呆子。一个不劳动的人情商高不了。光劳动不读书也不行，没有理论的滋养你是受限制的。所以作为企业家必须提高自己的素质，拓展自己的眼光。

我的名字很长

放下自己的亲友圈子，拥有的是整个团队的圈子；缩小了亲友的圈子，放大的是团队的圈子。圈子决定能量，能量决定平台，平台决定成就。

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企业创新的关键是管理好过去、现在及将来的战略和创新需求。任何企业的时间和资源都很有限，一定要在管理过去的产品和流程，现今的运营需求，以及开创将来市场的新产品和模式三者之间找到战略均衡。

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一个优秀的领导者不是抱怨下属未达成成果，而是设定诱人的激励计划；不是死压指标，而是执行激励政策；不是分解任务，而是分解奖金。

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非业务部门为什么缺乏狼性和战斗力？源自缺乏绩效目标的激励。天底下没有懒惰的人，只有缺乏足够动力的人。企业要用未来的目标激励现在的员工，用市场创造的财富激励自己的团队。