他们住在郊区，残破的求职公寓，为了家人，为了生活下去，丢人吗？他们不觉得，我们觉得而已，弱肉强食的社会，生活在底层，你可以反抗，再找份工作罢了，但是找工作的这几个月，也需要钱啊，没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的，神经内科。毕业后在精神病院当主治医生，视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操，目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：拼多多对猝死案的不坦诚，以及网友起底拼多多职场，让人们看到，一家名列前茅的互联网企业的内幕，强力推行各种打卡考核、休息时间严格卡死、厕所不够用……
拼多多对猝死案的不坦诚，以及网友起底拼多多职场，让人们看到，一家名列前茅的互联网企业的内幕，强力推行各种打卡考核、休息时间严格卡死、厕所不够用……
这一切让人不禁怀疑：这是21世纪吗?
没错，我们都知道，18世纪第一次工业革命诞生的工厂制度，当时的工厂不仅用机器替代人，还把人直接变成机器。
我没想到的是，这两种状况在互联网时代的“大厂”，并未消退多少。
但是，在接下来的内容里，我要告诉企业家，人不是机器;而机器并不比人有优势，把人当成机器用是失算的。
另一方面，企业用机器替代人我不怪你，这是未来的产业趋势;
但是，你确定用机器替代人，能给企业未来吗?
富士康自动化战略
众所周知，富士康是苹果众多供应商中最大的一家代工企业，遗憾的是，2012年苹果财报显示，中国代工厂的利润占比只有不到2%的份额。
这对一家拥有多年制造工艺积累的企业来说，一定是不甘心的，富士康渴望摆脱低利润的处境。
富士康的对策是提高自动化程度，即通过用机器替代人来提高利润率。
富士康做到了。
据2016年的报道，富士康在郑州、成都、昆山和嘉善等地的工厂部署超过4万台机器人;
兔死狗烹，一边是机器人上岗，另一边是裁员;
仅富士康昆山工厂便因此裁员6万人。
在《互联网周刊》发布的“2019年中国科技机器人企业排行榜TOP50”榜中，富士康高居榜首，这标志着富士康“以机器取代人”的战略引领了产业趋势。
但是，机器人就没有弱点吗?
曾有富士康的管理层表示，在iPhone(苹果手机)上组装螺丝，机器人很难保持这么高的精度，只要没对准，iPhone和机器人都将报废，这反而带来了更高的维护成本。
也就是说，机器可以代替人，但代替的只有蓝领工人。
机器人未能改变富士康低利润率的处境，似乎给人类留下了一丝微薄的优越感。
因为就算富士康用机器人武装到牙齿，
其中最有价值的仍然不是机器人，也不是操作机器人的人，而是设计机器人的人。
所以，企业的利润来源是什么，是人还是机器?
又是怎样的人，或者怎样的机器?
活劳动、死劳动
马克思非常犀利地把劳动一分为二：
活劳动、死劳动。
什么是活劳动和死劳动?
标准解释很抽象。
活劳动，是指劳动者在生产过程中脑力和体力的耗费;
死劳动，也称物化劳动，体现为劳动产品的一般人类劳动;
实际上很好理解。
你想，很多企业为什么没有利润?
其实就是因为他们从事的大多是死劳动，鲜有活劳动。
我们常把竞争很激烈的市场，叫做红海市场;
但还有一种比红海更惨烈的市场，
微观经济学叫做“完全竞争市场”;
这是一种理想化的极端状态;
此时市场供需均衡，导致企业的利润不断趋于0;
为什么出现这种状况?
因为这种行业进入门槛太低，所以竞争过分剧烈;而所有入场的企业，内部的劳动状态几乎是一致的。
他们员工的劳动虽然会成为商品价值的一部分，但是员工们像一颗棋子一样，被安排得明明白白，没有一点创新和改进;
这是“死劳动”，当然也是机器人能且仅能替代的劳动。
那么，极端红海市场中，企业如何获得利润呢?
答案是活劳动。
政治经济学家熊彼特认为：
“利润来源于企业家打破既有的均衡，也就是创新。”
所以，活劳动可以说是创新型劳动，因为只有创新能够打破企业和消费者之间你来我往‘循环流转’的供需均衡。
比如，以创新闻名的苹果公司，几乎每次推出新品，不仅会引领时尚，而且常常超出市场预期，这就是用创新引领消费者的需求。
要知道，创新的主体是人，不是机器。
所以，如果富士康想突破低利润困境，
一方面，核心问题不是用机器换人，而是要重新思考产业链上的定位;
另一方面，要重新思考组织变革，不要把人当机器使，先想清楚“怎么用好人”。
华为：让听得见炮声的人指挥炮火
在深圳梅观高速龙华段的两旁，华为与富士康仅一路之隔。与富士康热衷于用机器取代人不同，华为更重视的是人。
2009年，加拿大百年老店北电网络申请破产保护，北电网络作为一家深有价值底蕴的企业，立即被同行盯上，但是大家的目光好像并未集中在一个点上。
爱立信忙着抢技术，以11.3亿美元买下CDMA和LTE资产;苹果、微软、爱立信等组成的财团以45亿美元买来了6000多项专利;诺基亚则忙着抢客户资源。
华为干嘛去了?他们忙着抢人，
在人家公司门口蹲，出来一个挖走一个。
在任正非看来，只要有人才，那些技术、专利、客户都不是问题，人才才是根本。
华为的人才观值得多说几句。
传统的企业治理模式是以股东价值为核心的，机器、厂房、设备等生产资料是企业的核心资产，工人只是机器的附属，甚至机器本身;组织结构建立在一层一层的“人治”基础之上。
而且，还有一个更重要的问题。
自上而下的领导关系不仅压迫着基层的身心，
而且唯上的倾向，会导致部门之间“以邻为壑”，相互掣肘。
华为不这么干，华为作为一家高科技企业，它看到拥有知识的人对机器设备的依附已经越来越少，企业最具价值的东西存在于员工的头脑中，员工可以随时带走。
因此，华为认为管理最重要的工作，是让拥有知识的员工最大程度协作起来，这需要公司预先设计更多的“机制“，用更多的规则，给予基层自下而上的权力。
我们举个例子，
在华为，权力一分为二，
一种叫管理权，另一种叫指挥权。
管理权就是按专业职能进行管理，比如，销售部门执行一项专业管理，研发部门也执行一项专业管理;
管理权就像一座城市的主干道;但是，
一个城市的道路建设得再好，要是没有立交桥，仍然会拥堵不堪。
而指挥权充当了“立交桥”的作用，这指的是在实际业务中“指挥跨部门团队”的权力。
指挥权有4个特性：自管理、自组织、自约束、自协同。
自管理
在一般的组织中，指挥权也在管理权之下，但是华为剥离了部门领导的指挥权;即部门领导在指派某一员工参与某项工作后，具体工作上的指挥就不是他的事了。
自组织
华为组织变革的起点，是以客户为中心，基层员工自主判断完成业务目标所需要的资源，这个资源可能来自自身，也可以来自其他部门;
例如，研发部门为了解某个产品的市场情况，可以向市场销售部门要求派员参加，获得市场销售资源的指挥权，而市场销售部门有义务派员参加。
自约束
指挥权的使用有一定门槛;比如前面的例子，研发部门需要市场销售部门参与某产品的研究，但市场销售部门没有合适的人选，研发部门可以催促市场销售部门尽快培养人才，但不能命令市场销售部门或者越俎代庖。
指挥权还需要考虑公司的战略意图，解决客户提出的需求等契机，将工作目标与相关部门利益关联起来，得到相关部门的拥护和支持。
自协同
指挥权是处理特定事务时，跨部门的资源调用权，因此指挥是相互的。营销可以指挥研发，研发也可以指挥营销。
虽然华为这种指挥权仅限于业务范围，但这足以动摇科层制的基础，达成华为“以奋斗者”的人才观;因为科层制的行政管理者同时也指挥着业务，这是他们难以形成跨部门协作的重要原因。
对于富士康及其同行们来说，一部光鲜亮丽的苹果产品，背后却中国代工厂的苛刻压榨;
曾经，中国没有在产业链顶端角逐的力量，只能接受这个结果。
时过境迁，华为抓住中国从人口红利到人才红利的转变机遇，适时变革机制，在技术创新能力上有了质的飞跃。如今，华为也能开发出和苹果一样卓越的产品并占据供应链和利润链的顶端。
一条路上的两家企业，悬殊之大，引人深思。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我说说自己刚起步的一个小微公司的感受吧，公司坐标深圳，员工加上我两个人。每月办公室租金加管理费3500，员工工资3500，两个人每个月3000块钱伙食，自己租房住2000，宽带，手机，固话，水电，交通杂费1000, 其它杂费支出约2000，加上办公设备，仪器陆陆续续投入约10万，不算流动资金和借贷的利息成本，两个人的小公司，投入10万左右的工具和每月最少1.5W的固定开支。 |
发表于 2021-10-22 14:55:51
